[München – 23.09.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Thomas Masek, Co-Founder und Co-CEO des jungen Münchner Unternehmens Crossvertise. Er ist Experte für Unternehmensstrategie und -finanzierung und arbeitet mit Crossvertise an der Digitalisierung der Medien- und Werbebranche, indem er Unternehmen dabei hilft, Werbung ganz einfach online zu buchen. 

“Es ist wahrscheinlich, dass sich die Lebensdauer von Unternehmen und Geschäftsmodellen verkürzt, wenn ständig wechselnde Krisen neue Herausforderungen mit sich bringen.“

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#13) … heute mit: Thomas Masek | Crossvertise

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Thomas, Du bist seit mehr als 10 Jahren als Unternehmer in der Werbung, einer lange Zeit sehr umsatzstarken, zuletzt aber auch gebeutelten Branche unterwegs.
Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das wahrgenommen und bei Euch erlebt? 

Thomas Masek: Gerade als Startup, dass wir in der Anfangszeit waren, waren wir regelmäßig Krisen ausgesetzt. Diese Krisen hingen weniger von globalen Entwicklungen ab, haben uns aber gelehrt, mit Krisen umzugehen und insbesondere agil zu handeln. Insbesondere darin liegt der Kern, der uns durch die letzten zwei bis drei Jahre gebracht hat. Agil mit den Veränderungen umzugehen und auch unangenehme Maßnahmen, wie zum Beispiel Kurzarbeit schnell umzusetzen. Das heißt gleichzeitig Chancen wahrzunehmen und zu ergreifen. Dabei transparent mit dem Team und Kunden umzugehen, spielt für mich eine fast genauso große Rolle, wie die Maßnahmen selbst. Wir haben in der akuten Phase wöchentliche Gesamtteammeetings angesetzt, um unser Team ausreichend abholen zu können.

Das war bestimmt auch ganz schön anstrengend. Aber so habt Ihr natürlich aus Eurer vermeintlichen Schwäche als Startup eine gewisse Stärke entwickelt… Was meinst Du: Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Ich denke, dass jeder Unternehmer bis zu einem gewissen Grad auch ein Krisenmanager ist. Veränderungen und Krisen gab es bereits vor Corona. Mein Eindruck ist, dass die Auswirkungen von Corona und der aktuellen Energiekrise, Inflation und Rezessionsangst die Gesamtbevölkerung und Wirtschaft noch wesentlich breiter treffen als zum Beispiel die Finanzkrise. Dadurch entstehen mehr Implikationen für jede Person und jedes Unternehmen. Und es ist schwer, ein Ende abzusehen.

Trotzdem hat jede Krise für sich ein Ende und die heutige Situation ist eine andere als im März und April 2020 mit Corona. Manche Unternehmen stehen heute besser da, andere schlechter. In Summe ist es wahrscheinlich, dass sich die Lebensdauer von Unternehmen und Geschäftsmodellen verkürzt, wenn ständig wechselnde Krisen neue Herausforderungen mit sich bringen.

Jede überstandene Krise stärkt ein Unternehmen aber auch. Das zeigt sich an folgenden Aspekten:

• Das Selbstbewusstsein steigt, nicht zuletzt, weil man diese Krise irgendwie gemeistert hat.
• Andere Marktteilnehmer mussten während der Krise aufgeben und eröffnen die Chance auf neue Marktanteile.
• Es wurden vielleicht Dinge angestoßen, die sowieso anstanden, in einer komfortablen Situation aber zu unangenehm waren. 

Wenn es um Pläne für die Zukunft geht, gehen wir in unserer Organisation von einer positiven Entwicklung aus, sind aber darauf eingestellt, schnell und konsequent zu reagieren, wenn etwas anders oder nicht nach Plan läuft.

“Im internationalen Vergleich bietet Deutschland überragende Möglichkeiten für Unternehmen und deren Mitarbeitende über Krisen hinwegzukommen.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Wenn wir dich als Unternehmer fragen, der – wie Du ja selbst schon angedeutet hast – bereits durch viele Krisen gegangen ist: Welche besonderen Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Lage gerade auf (kleinere) Unternehmen und Organisationen zukommen? 

Gerade kleine Unternehmen sind anfälliger, da sie meist eine kleinere Kapitaldecke haben, weniger diversifiziert sind und oft die Abhängigkeit von wenigen Kunden oder einer Kundengruppe besteht. Gleichzeitig können sie schneller und leichter auf Veränderungen reagieren. Dafür ist Mut und Kreativität erforderlich und nicht jeder Versuch wird funktionieren.

Unabhängig davon bietet Deutschland im internationalen Vergleich überragende Möglichkeiten für Unternehmen und deren Mitarbeitende über Krisen hinwegzukommen. Ein gutes Beispiel ist hier die Kurzarbeit. Gleichzeitig ist es leider auch unglaublich bürokratisch, entsprechende Möglichkeiten zu nutzen. Auch wir haben Kurzarbeit genutzt, als zu Beginn von Corona Umsätze zunächst eingebrochen sind. Das hat uns Zeit verschafft, andere Maßnahmen anzustoßen, die uns letzten Endes über die Krise hinweggebracht haben.

“Viele Mitarbeitende stellen sich die Frage, wie sicher der eigene Arbeitsplatz noch ist. Als Führungskraft ist es allerdings kaum möglich,
ein Versprechen zur Arbeitsplatzsicherheit abzugeben.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Was macht diese Situation mit den Menschen? Was braucht es für Führungskräfte und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen/Organisationen, um zielgerichtet damit umzugehen?

Natürlich sorgt das für Verunsicherung bei den Mitarbeitenden. Viele stellen sich die Frage, ob der eigene Arbeitsplatz noch sicher ist. Als Führungskraft ist es allerdings kaum möglich ein Versprechen zur Arbeitsplatzsicherheit abzugeben.

Wir haben uns dazu entschieden, alles dafür zu tun, keine Kündigungen aussprechen zu müssen und das auch ins Team kommuniziert. Zusätzlich haben wir aufzeigt, was jeder Einzelne beitragen kann, um das Unternehmen durch die Krise zu bringen. Ich habe den Eindruck, dass wir so einen Fokus auf die relevanten Themen schaffen konnten

Wie bewertest Du die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), insbesondere in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um hier bewusst gegenzusteuern und die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen?

HR ist gemeinsam mit der Unternehmensführung die zentrale Schnittstelle zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden. Da gerade in Zeiten schneller Veränderung eine transparente und mitnehmende Kommunikation entscheidend ist, ist HR besonders gefordert. Mir ist wichtig zu betonen, dass die Kommunikation dabei nicht „nur“ Top-Down gerichtet sein darf, sondern Mitarbeitende aktiv eingebunden, Bedenken und Sorgen gehört und kanalisiert werden müssen. Diese Aufgabe ist immer wichtig, aber in Krisenzeiten entscheidend, ob die Mitarbeitenden den Weg des Unternehmens mitgehen. 

Was bedeutet all das für den Bereich HR? Welche speziellen HR Herausforderungen siehst Du?

Natürlich ist es wichtig sich auf wertschöpfende Aufgaben fokussieren zu können und nicht in administrativen Prozessen zu ersticken. Hier können digitale Tools und integrierte Prozesse helfen.

Auf der anderen Seite sind in kleinen Unternehmen „Digitalisierung“ und „Krisenkommunikation“ kaum in einer Stellenausschreibung für HR-Mitarbeiter zu finden. Das liegt unter anderem daran, dass in KMUs die HR-Arbeit meist vom Geschäftsführer selbst oder nur einer Person gemacht wird. Da gibt es einfach zu viele andere Themen, die wichtig sind. An zusätzliche Anforderungen denkt man dann nicht und es erschwert wahrscheinlich den Auswahlprozess, wenn man es ernst meint…

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch zuletzt in irgendeiner Weise verändert hat? 

Ja, auf jeden Fall. Gerade der große Anteil an Remote-Arbeit erschwert einen schnellen, offenen Austausch. Hier gilt es neue Wege zu finden, die die kurze Begegnung auf dem Flur oder einen informellen Austausch in der Kaffeeküche ersetzen. Ich persönlich versuche strukturiert auch ohne konkrete Agenda mit möglichst vielen Kollegen in Kontakt zu kommen. Leider fällt das trotzdem im täglichen Neupriorisieren viel zu oft runter.

Remote-Arbeit setzt auch Vertrauen voraus und erschwert zum Teil klassische Management Frameworks und Top-Down Ansätze. Wir haben bereits vor Corona das OKR-Framework eingeführt, das sich für uns sehr bewährt hat. Die/der jeweilige Mitarbeitende ist Experte für den eigenen Bereich und kann am besten beurteilen, woran gearbeitet werden sollte. Dieses Know how nutzen wir und ermöglichen es damit, den Mitarbeitenden ihr eigenes Arbeitsumfeld und das Unternehmen direkt weiterzuentwickeln. Gleichzeitig wissen die Mitarbeitenden, warum sie an etwas arbeiten und woran andere arbeiten. Das schafft Verständnis für die Kolleginnen und Kollegen und das „große Ganze“.

“Ich glaube nicht, dass Digitalisierung direkt helfen kann. […] Digitale Tools und Prozesse können aber nützlich sein, Daten für Analysen bereitzustellen oder manuelle Aufwände zu verringern, damit man sich auf die (in der Krise) wesentlichen Dinge fokussieren kann.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen/Organisationen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

In gewisser Weise kann ich mich hier nur wiederholen: Ausschlaggebend sind für mich vor allen Dingen Agilität, eine gute Kommunikation zu Mitarbeitern und Kunden. Was man definitiv auch nicht außer Acht lassen darf ist eine gewisse Positivität und Zuversicht, dass man es schaffen wird – das strahlt natürlich auch auf das Umfeld und das Team ab. 

Welche Bedeutung kann Digitalisierung spielen, um Antworten in Krisensituationen zu finden? 

Ehrlich gesagt glaube ich nicht, dass Digitalisierung direkt helfen kann. Eine Krise ist zunächst immer mindestens eine Abweichung vom Normalzustand, eine Veränderung der Rahmenparameter, mit der man nicht gerechnet hat und für die es keine bis kaum Vergleichsdaten gibt.

Digitale Tools und Prozesse können nützlich sein, Daten für Analysen bereitzustellen oder manuelle Aufwände zu verringern, damit man sich auf die (in der Krise) wesentlichen Dinge fokussieren kann. Aber: Entscheidungen in der Krise sind mehr als zu anderen Zeitpunkten Entscheidungen unter Unsicherheit.

Je nach Art der Digitalisierung kann sie im zweiten Schritt dazu beitragen, Entscheidungen schnell in die Tat umzusetzen. Allerdings kann sie sogar zu einer Verzögerung führen, da Menschen sich meist schneller umstellen können als Systeme umgestellt werden können. 

“Auf der globalen Ebene hat Corona die Digitalisierung vorangebracht, da sich Unternehmen auf eine zunehmend digitale Zusammenarbeit umstellen mussten.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? Welche Chance(n) diehst Du und warum? 

Corona hat für viele Unternehmen und Mitarbeitende die Möglichkeit für Remote- und Homeoffice eröffnet. Größere Entfernungen vom Wohn- zum Arbeitsort sind nun einfacher geworden. Damit sind einige Vorteile verbunden, zum Beispiel sind mehr Raum oder geringere Mietausgaben möglich und weniger Zeit des Transits kann die Chance auf mehr freie Zeit bedeuten.

Auf der globalen Ebene hat Corona die Digitalisierung vorangebracht, da sich Unternehmen auf eine zunehmend digitale Zusammenarbeit umstellen mussten.

Auch die aktuelle Situation kann Chancen bieten. Steigende Energiepreise können zu einem Umdenken im Umgang mit Energie führen und neue Wege der Energieerzeugung finanzierbar machen oder sogar hervorbringen. Im Hinblick auf den Klimawandel kann es mittelfristig genau das sein, was wir brauchen… 

Thomas, danke für Deine wertvollen Einblicke als Unternehmer. Es ist spannend zu sehen, wie Ihr aus der „Not“ als Startup, konstant unter Unsicherheit zu agieren und mit der Erfahrung der Krisen der Anfangszeit, eine „Tugend“ gemacht habt. Damit konntet Ihr Euren Mitarbeitenden Sicherheit bieten und die Organisation im Gesamten stärken. Das zeigt einmal mehr, welche überragende Bedeutung die Gründer und Geschäftsführer gerade auch im Kontext HR haben.

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Thomas Maseks Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• (Serial) Entrepreneur im Bereich Digital, Technologie, Media, Werbung
• Digitalisierung (von Unternehmensprozessen)
• Unternehmensstrategie
• Unternehmensfinanzierung
• Aufbau und Skalierung von HR Prozessen und Organisationsstrukturen

Über unseren heutigen HR Experten: 

Mein Name ist Thomas Masek und ich bin Mit-Gründer und Co-CEO der crossvertise GmbH aus München. Auf unserer Buchungsplattform crossvertise.com können Unternehmen und Agenturen alle Werbemedien vergleichen, direkt planen und buchen. Darüber hinaus entwickelt unser Team erfahrener Mediaberater und Mediaberaterinnen unter der Mediaagentur-Marke crossadvise individuelle Media-Strategien und übersetzt diese in wirkungsvolle Werbekampagnen.

Meine operativen Schwerpunkte im Unternehmen sind die Umsetzung der Werbekampagnen unserer Kunden sowie HR und Finance. Vor der Gründung der crossvertise GmbH im Jahr 2011 war ich unter anderem als selbstständiger Berater in der Automobilindustrie tätig.

[Bayreuth – 16.09.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Peter Wilfahrt, beim Bundesverband Digitale Sicherheit e.V. als Vorstandsvorsitzender eine treibende Kraft. Seine Themen in dieser Rolle sowie als mehrfacher Gründer sind v.a. Digitalisierung und Digitale Transformation, insbesondere mit einem Fokus auf Digitale und IT-Sicherheit sowie Cyber Security. 

“In meinem Umfeld beobachte ich durchaus eine Art Übersättigung vom ständigen Krisenmodus. […] Das darf nicht mit einem Abtun oder Ignorieren der Ereignisse gleichgestellt werden. Es geht hier vielmehr um das eigene „Normalbleiben“, da man sich selbst in der Vielzahl der globalen Krisen verrückt machen könnte.“

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#12) … heute mit: Peter Wilfahrt | Bundesverband Digitale Sicherheit e.V.

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Peter, Du bezeichnest Dich selbst als “Digital Native” und bist seit über 20 Jahren in der IT-Sicherheitsbranche tätig. Dabei hast Du auch mehrere Start-up-Unternehmen mitbegründet und teilweise verkauft. Deine große Leidenschaft sind Cyber-, IT- oder digitale Sicherheit und deren Einfluss auf den Arbeitsplatz von morgen.
Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das wahrgenommen und bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt? 

Peter Wilfahrt: „Nach der Krise ist vor der Krise“ ist unsere Herausforderung. Ob Covid-19, Krieg oder Lieferengpässe, die letzten Jahren waren geprägt von einer enormen Dynamik. War diese positiv oder negativ? Das hing von der eigenen Reaktion darauf ab: War ich bzw. waren wir in der Lage, uns schnell und agil an die neue Situation anzupassen? Dann war meist alles okay.

Es stimmt: Viel liegt an der eigenen Perspektive und der unterschiedlichen Reaktion auf die Krise. Was meinst Du: Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

In meinem Umfeld beobachte ich, dass es durchaus eine Art Übersättigung vom ständigen Krisenmodus gibt. Während die letzten Jahre täglich von neuen Schlagzeilen, Änderungen, Einschränkungen, schnellem Handeln und Aufrufen zur Solidarität geprägt waren, so beobachte ich eine allgemeine Müdigkeit ob der Sensation. Das darf nicht mit einem Abtun oder Ignorieren der Ereignisse gleichgestellt werden. Es geht hier vielmehr um das eigene „Normalbleiben“, da man sich selbst in der Vielzahl der globalen Krisen verrückt machen könnte.

Ich merke gleichzeitig, dass es wieder den vermehrten „Wunsch nach menschlichem Kontakt“ und das Streben nach einer Stabilität im Alltag gibt.

“Speziell im Bereich Cyber-Sicherheit sind die letzten Krisen eine große Herausforderung. Corona war ein Brandbeschleuniger der Digitalisierung, jedoch birgt eine hektische Umsetzung auch die Gefahr, dass neue Angriffsvektoren geöffnet werden.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche besonderen Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Lage gerade auf (kleinere) Unternehmen und Organisationen zukommen, speziell vor dem Hintergrund Deiner Expertise? 

Speziell im Bereich Cyber-Sicherheit sind die letzten Krisen eine große Herausforderung. Corona war ein Brandbeschleuniger der Digitalisierung, jedoch birgt eine hektische Umsetzung mitunter die Gefahr, dass neue Angriffsvektoren für den Betrieb geöffnet werden. Auch ist die Achtsamkeit mancher Mitarbeitender remote nicht immer so gewährleistet und ein achtloser Klick auf eine falsche Datei öffnet Angreifern Tür und Tor. 

Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder ist das vielleicht doch etwas übertrieben?

Bleiben wir beim Thema Cyber-Sicherheit. Gerade in diesem Bereich müssen Prozesse und Systeme ganzheitlich betrachtet werden. Also darf eine (für die Kriminellen) erfolgreiche Cyber-Attacke nicht zum Genickbruch für das Unternehmen werden. Denkt man Prozesse IT-sicher neu, so gibt es effiziente Quick-Wins, die allen Prozessbeteiligten nützen.

Als Beispiel: muss eine Personalabteilung E-Mails mit Anhängen von externen und unbekannten Absendern empfangen? Das ist ein Muss für Bewerbungen, aber ein Worst-Case-Szenario für den CISO [Anmerkung d. Red.: Chief Information Security Officer oder auch IT-Sicherheitsverantwortlicher]. Hier kann ein Bewerberportal den Prozess digital besser gestalten, nicht nur für die HR-Verantwortlichen, sondern auch für die IT-Sicherheitsverantwortlichen. Denn die dort eingehenden Dokumente kommen am Virenscanner nicht vorbei oder können auch schon über das Portal abgesichert werden. Zugleich bekommen interessierte Bewerber:innen noch dazu eine bessere Experience. Also ist das ein Win-Win-Win für alle.

“Human Resources ist, meiner Meinung nach, mittlerweile immer mehr Human Relations. Denn gerade in Zeiten von „Distanz-Unterricht“, mobilen Arbeiten, Home-Office oder Vergleichbarem: Der Mensch ist und bleibt ein Herdentier. Wir brauchen den sozialen Kontakt, Austausch, Bestätigung und Plausch.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Wie bewertest Du die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), insbesondere in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? 

Human Resources ist, meiner Meinung nach, mittlerweile immer mehr Human Relations. Denn gerade in Zeiten von „Distanz-Unterricht“, mobilen Arbeiten, Home-Office oder Vergleichbarem: Der Mensch ist und bleibt ein Herdentier. Wir brauchen den sozialen Kontakt, Austausch, Bestätigung und Plausch – da rückt das „Human Relations“ in den Mittelpunkt.

Und auch im Kampf um die Fachkräfte mit einer besonderen Expertise – gerade im Bereich Cyber-Sicherheit sind sie sehr gefragt und umworben – macht diese persönliche Beziehung den Unterschied, ob Expert:innen wechseln oder dem Unternehmen treu bleiben.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch zuletzt in irgendeiner Weise verändert hat? 

Führen durch Vorbild ist, meiner Ansicht nach, der beste Weg, die richtige Unternehmenskultur zu etablieren. Führen durch Vormachen zementiert nicht nur die richtigen Werte, sondern „schult“ auch den gewünschten Umgang subtil im Alltag. Natürlich ist das durch das verteilte Arbeiten und hybride Modelle nicht so einfach, aber umso wichtiger. Mein Lieblingsbeispiel ist dabei, dass ich versuche ein persönliches Treffen vor einer Videokonferenz, vor einem Anruf, vor einer E-Mail zu priorisieren. Das ist nach meinem Empfinden nicht nur effizienter, denn Rückfragen werden gleich im gemeinsamen Termin behandelt. Es stärk auch die Beziehung, das Wir-Gefühl und auch das gemeinsame Umsetzen.

“Digitalisierung sehe ich als den Enabler eines umfassenden Beziehungsmanagements. Egal ob Kundinnen oder Kunden, Mitarbeitende oder interessierte Fachkräfte – mit digitalen Prozessen können diese unterstützt und ausgebaut werden.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen/Organisationen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Am Ball bleiben. Damit meine ich, dass man schnell und agil auf neue Anforderungen reagiert und sich um die Kundin und den Kunden bemüht. Aus unternehmensinterner Sicht können die Stakeholder dabei auch Mitarbeitende, Interessierte oder Gesellschafter:innen sein. Neben dem eigentlichen Produkt muss dabei immer auf die Beziehung und die Erfahrung der Nutzenden – also die sogenannte „User Journey“ – bedacht werden. Denn diese stärkt auch in der Krise die Loyalität und vertieft die gegenseitige Beziehung.

Welche Bedeutung misst Du der Digitalisierung bei, um Antworten in Krisensituationen zu finden? Können digitale HR-Lösungen hier einen echten Mehrwert bringen?

Digitalisierung ist der Enabler eines umfassenden Beziehungsmanagements. Egal ob Kundinnen oder Kunden, Mitarbeitende oder interessierte Fachkräfte – mit digitalen Prozessen können diese unterstützt und ausgebaut werden. IT-Systeme und -Portale helfen dabei die bisher ungenutzten Chancen anzugehen, statt diese erst aufwändig entwickeln zu müssen. Und genau diese kleinen Extras zahlen viel auf das Beziehungskonto ein.

Am Beispiel einer Bewerbung gibt es heute meist zwei Rückmeldungen: Den Eingang der Daten und später die Einladung oder hoffentlich nette Ablehnung. Was würde es aber bedeuten, wenn man Zwischenschritte einfügt? Vielleicht eine Video-Botschaft des CEOs, der die Werte des Unternehmens und das Mission Statement erklärt. Nach dem Start der Sichtung vielleicht eine persönliche Vorstellung des/der HR-Manager:in und Rückmeldung auf Basis welcher Kategorie man in den engeren Kreis gekommen ist. Und sollte es dann doch eine Absage sein, dann lasst uns das doch mit einer Einladung zur nächsten Messe kombinieren, dass man dort persönlich spricht. Vielleicht ist die geeignete Person nur wegen der schriftlichen Ausdrucksstärke und nicht aufgrund der Motivation durchs Raster gefallen? Vor Ende der Löschfrist könnte man auch nochmal auf offene Stellen hinweisen oder sogar ein kostenfreies Goodie bei der nächsten Bestellung anbieten. Chancen gibt es ungemein viele und je nach Branche noch mehr spezielle Ansätze.

“Ich kenne keine Organisation, die sich nicht durch Anpassung verbessern konnte.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? Welche Chance(n) diehst Du und warum? 

So abgenutzt diese Phrase ist, so richtig deren Kernbotschaft. Ich kenne keine Organisation, die sich nicht durch Anpassung verbessern konnte. Sprich, dass diejenigen, die sich pro-aktiv um ihre Kundinnen und Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gekümmert haben, besser, stärker und zukunftsorientierter auf dem Markt etabliert sind.

Im Gegenteil, die wahren Champions haben sich schon die letzten Jahre vorbereitet und sind mit ihrem Portfolio auf die heutige Situation angepasst – und erforschen intern schon die Herausforderung der nächsten 5-10 Jahre, um sich nicht nur für das JETZT sondern auch für die ZUKUNFT erfolgreich auf dem internationalen Parkett zu bewegen. Das sind beispielsweise Bauunternehmungen, die Digitalisierung mitdenken, Betonhersteller, die recyclebare Materialien erfanden, Gesundheitsunternehmen, die Apps vordachten, Veranstalter, die Events hybrid vordenken und viele weitere mehr.

Schönen Dank, Peter, für die sehr spannenden Einblicke aus Deinen Aktivitäten im Bereich Digitalisierung. Wie Du dargestellt hast, ist es insbesondere auch im HR ungemein wichtig, Prozesse möglichst ganzheitlich zu denken und die Perspektive der Digitalen, Cyber- und IT-Sicherheit zu berücksichtigen. Wenn dies gut gemacht wird, dann schafft man Lösungen, die allen Prozessbeteiligten und Stakeholdern einen Mehrwert bringen und die gemeinsamen Beziehungen stärken…

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Peter Wilfahrts Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• (Serial) Entrepreneur im Bereich Digital, Technologie, IT-Security
• Digitalisierung (von Unternehmensprozessen)
• Digitale Transformation
• Digitale Sicherheit, IT-Sicherheit, Cyber-Sicherheit

Über unseren heutigen HR Experten: 

Peter Wilfahrt, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands Digitale Sicherheit e.V., ist Pionier und Vernetzer der IT-Sicherheitsbranche. In der IT Sicherheitsbranche ist er seit über 20 Jahren tätig und wurde für seine Initiativen im Bereich der IT Sicherheit und Digitalisierung ausgezeichnet. Als Unternehmer und Macher hat er selbst mehrere erfolgreiche Startups aufgebaut und hat den Fühler am Puls der Zeit.

Im Rahmen seiner diversen Aktivitäten gestaltet er den digitalen Arbeitsplatz von heute und morgen – egal ob Cyber-, IT- oder digitale Sicherheit. Dies ist ihm eine Herzensangelegenheit, um gemeinsam die Digitalisierung für alle erfolgreich zu gestalten.

[München – 09.09.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit dem Persoblogger Stefan Scheller, Gründer und Herausgeber des gleichnamigen HR-Praxisportals PERSOBLOGGER.DE und des Podcasts “Klartext HR”. Er ist Experte für Unternehmens- und HR Strategie, Digital HR, New Work, Leadership und Lernen sowie Themen rund um Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting. Daneben ist er verantwortlich für die Arbeitgeberkommunikation der DATEV eG in Nürnberg.

“Die Unternehmen, denen ich in meiner Rolle als Persoblogger begegne, kämpfen auf mehreren Ebenen. Da sind strategische Herausforderungen wie Technologie-Wechsel, schwindende Mitarbeiterbindung, ein leergefegter Arbeitsmarkt und häufig sogar Wissensdefizite
im HR-Geschäft, weil sich die Entwicklungen teilweise exorbitant beschleunigt haben.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#11) … heute mit: Stefan Scheller | PERSOBLOGGER.DE und Klartext HR

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Stefan, Du bezeichnest Dich selbst als “bunter Hund im HR”. Wir stimmen zu, denn Du bist im HR Bereich am Puls der Zeit und hast viel zu sagen: So bist Du Gründer und Betreiber des HR-Praxisportals PERSOBLOGGER.DE und des Podcasts Klartext HR. Unter anderem dafür wurdest Du in der Ausgabe 05/22 des Personalmagazins als „Top HR-Influencer“ ausgezeichnet. Daneben bist Du bei der DATEV eG für die Arbeitgeberkommunikation verantwortlich. 

Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das wahrgenommen und bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt? 

Stefan Scheller: Tatsächlich war ich beim vielzitierten Konzept der VUCA-Welt immer eher skeptisch, da ich eine Veränderung der Welt permanent erlebt hatte. Aber durch die sich immer stärker überlappenden Krisen – die wir schon bald nicht mehr auseinanderhalten können, weil sie sich gegenseitig beeinflussen und verstärken – bin ich überzeugt, dass Veränderungsfähigkeit eine der herausragenden Eigenschaften von Organisationen sein muss, um die Herausforderungen der Gegenwart in Richtung zu Zukunft zu bewältigen.

Die Unternehmen, denen ich in meiner Rolle als Persoblogger begegne, kämpfen durchaus auf mehreren Ebenen. Da sind strategische Herausforderungen wie Technologie-Wechsel, schwindende Mitarbeiterbindung, ein leergefegter Arbeitsmarkt und häufig sogar Wissensdefizite im HR-Geschäft, weil sich die Entwicklungen teilweise exorbitant beschleunigt haben.

Eine der Haupt-Voraussetzungen, um gut durch die Krise zu kommen, ist meines Erachtens konsequenter Veränderungsoptimismus. Auch hilft es, nicht ständig zu versuchen, die radikalen Veränderungen zu negieren oder zu bekämpfen, sondern sich abzufinden, dass immer mehr Bereiche eine Art „Kontrollverlust“ erleben und die (Arbeits)welt zunehmend komplexer wird. Mit dieser Einstellung vergeuden wir nicht wertvolle Energie in einer Art „Abwehrkampf“ und können uns auf neue Ideen und Lösungen konzentrieren. Aber – und das muss ich zugeben – die Notwendigkeit des ständig neuen Lernens ist durchaus anspruchsvoll!

Okay, spannende These, denn andere würden entgegnen, dass dieses Konzept der VUCA-Welt zurecht ein gängiges Denkmodell ist… Aber was meinst Du: Geht das jetzt einfach immer so weiter? Ist das diese vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Die Frage ist, was „immer“ bedeutet. Dass die Veränderungen grundsätzlich nicht aufhören, dessen können wir uns sicher sein. Aber ich glaube dennoch, dass es nicht fortlaufend eine ständige Beschleunigung geben wird. Das würden unsere Welt, Gesellschaft, Wirtschaft und wir Menschen schon bald nicht mehr aushalten. Es wird auch wieder Phasen geben, in denen deutlich weniger Radikales passiert als in den letzten zwei bis drei Jahren.

“Es ist erfolgskritisch, das Augenmerk auch nach innen zu richten und, als mögliche Alternative zur Neueinstellung, Talente dort weiterzuentwickeln oder auch in Mitarbeitergesundhaltung und Mitarbeiterzufriedenheit zu investieren.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Situation speziell auf (kleinere) Unternehmen und Organisationen zukommen? 

Es gibt einige durchaus gegenläufige Entwicklungen: Einerseits boomt beziehungsweise boomte die Wirtschaft in Deutschland enorm, die Auftragsbücher waren voll. Andererseits bremste der Mangel an Arbeitskräften die Entwicklungen doch deutlich ab. Jetzt, nachdem sich eine Krise an die nächste anschließt, dürfte es zu vermehrten Insolvenzen und zu einem Anstieg der Freisetzungen von Mitarbeitenden kommen. Gleichzeitig haben wir einen Flüchtlingsstrom und mehr Zuwanderung. Die Frage stellt sich, ob – und wenn ja, wie – diese Effekte aufeinander einwirken. Möglicherweise ergibt sich beim Fachkräftemangel kurzfristig etwas Entlastung, verknüpft mit einer Konsolidierung am Unternehmensmarkt.

Die deutlich größere Herausforderung dürfte sein, die gesamte Volkswirtschaft, Gesellschaft und deren Menschen gut durch die Vielzahl an Krisen zu bringen. Dabei spielen die Unternehmen mit ihrem auch durch HR geprägten Verhalten eine nicht unbedeutende Rolle. Denn wir verbringen einen Großteil des Tages im Umfeld unseres Arbeitgebers. Damit wird auch ein Großteil unseres Selbstwertgefühls, unseres Wirksamkeitsempfindens und unserer allgemeinen Zufriedenheit aus dieser Quelle gespeist. Wenn Unternehmen hier die passenden Rahmenbedingungen setzen, fällt auch der Umgang mit den Krisen deutlich leichter.

Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und Organisationen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben und “halb so wild”?

Übertrieben finde ich die Aussagen, dass knapp 40% der Beschäftigten innerhalb der kommenden 12 Monate kündigen und den Arbeitgeber wechseln werden, wie sie durch die Medien geistern. Das wäre ja fast schon ein hälftiger Austausch der Belegschaften im Durchschnitt (!). Dass hier durch alle Branchen hindurch so viel Mut herrscht, in massiven Krisenzeiten den Job zu wechseln, kann ich mir nicht vorstellen.

Allerdings ist es schon erfolgskritisch, das Augenmerk auch nach innen zu richten und, als mögliche Alternative zur Neueinstellung, Talente dort weiterzuentwickeln oder auch in Mitarbeitergesundhaltung und Mitarbeiterzufriedenheit zu investieren.

“Bei Leadership geht es um um Vorleben, Inspirieren, Befähigen, also weit mehr als um eher klassisches Vorgesetztenverhalten. 

Das müssen die betroffenen Menschen in einer Organisation aber erst einmal so hinbekommen. Da ist Ver-Lernen und Neu-Denken angesagt, was uns Menschen tendenziell ja eher schwerfällt.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation?
Findest Du, dass sich das bei Euch in den letzten Jahren bzw. in der letzten Zeit verändert hat?

Ja, hier gab es deutliche Veränderungen. Unter anderem eine Trennung der Rolle von fachlicher Verantwortung und personeller Verantwortung. Während früher vor allem die Leistungsträger:innen oder diejenigen mit der größten Expertise, teilweise auch mit der längeren Betriebszugehörigkeit „befördert“ wurden, ermöglicht eine Trennung eine Rollenfokussierung. Wer gut führen kann, sollte führen. Wer herausragende fachliche Expertise hat, sollte auch auf dieser Ebene Karriere machen können.

Leadership leben kann ich in beiden Rollen. Es geht um Vorleben, Inspirieren, Befähigen, also weit mehr als um eher klassisches Vorgesetztenverhalten. Das müssen die betroffenen Menschen in einer Organisation aber erst einmal so hinbekommen. Da ist Ver-Lernen und Neu-Denken angesagt, was uns Menschen tendenziell ja eher schwerfällt.

“Ohne die Corona-Lockdowns würden wir noch immer Tag für Tag ins Office fahren, nur um uns gemeinsam Powerpoint-Folien anzusehen …”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Oh, dazu habe ich ganz viele Gedanken. Beginnend mit der Corona-Krise, deren Auswirkungen auf die Menschen in erster Linie massiv negativ war, lässt sich festhalten, dass auf anderer Ebene auch Chancen entstanden sind.

Schauen wir zum Beispiel auf den enormen Schub, den mobile Arbeitsformen und digitalisiertes Arbeiten erhalten haben. Ohne die Corona-Lockdowns würden wir noch immer Tag für Tag ins Office fahren, nur um uns gemeinsam Powerpoint-Folien anzusehen.

Auch die Energiekrise führt dazu, einen deutlich klareren Blick zu erhalten, wie wertvoll Ressourcen sind und dass wir diese wertschätzen sollten, was einen verantwortungsvollen und nachhaltigen Umgang damit einschließt.

Insofern plädiere ich im Rahmen des jeweils Möglichen für eine Art „Veränderungsoptimismus“.

Hervorragend, lieber Stefan, danke für Deinen Appell zum Ende. “Veränderungsoptimismus” ist eine gute Bezeichnung für eine wichtige Einstellung – auch wenn dies nicht allen leicht fallen wird. Aber Veränderungen hören aus Deiner Perspektive nicht grundsätzlich auf. Deshalb bleibt zu hoffen, dass Führungskräfte künftig noch stärker durch Vorleben, Inspirieren, Befähigen für alle einen besseren Umgang mit Krisen und Herausforderungen ermöglichen.

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Stefan Schellers Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• HR Strategie
• Digital HR
• Leadership & Führung
• New Work / Zukunft der Arbeitswelt
• Employer Branding und Personalmarketing
• Recruiting

Über unseren heutigen HR Experten: 

Stefan Scheller, auch bekannt als „der Persoblogger“, ist Top HR-Influencer und Gründer von PERSOBLOGGER.DE, einer der bekanntesten deutschsprachigen HR-Websites. Auf der Plattform sind aktuelle Fachinformationen und Artikel, Studien und Infografiken zum Download, ein Eventkalender sowie eine Jobbörse kosten- und anmeldefrei zugänglich. Neben Übersichten rund um die HR-Szene (Blogs, Podcasts und Fachliteratur) werden relevante HR-Dienstleister im Anbieterverzeichnis sowie spannende Startups präsentiert.

Sein Podcast Klartext HR ergänzt die vielfältigen Inhalte um ein 15-minütiges Audioformat rund um New Work, Leadership, Digital HR und Lernen.

In seinem Hauptberuf ist Stefan Scheller verantwortlich für die Arbeitgeberkommunikation der DATEV eG in Nürnberg und berät intern zu Employer Branding, Personalmarketing, Recruiting, New Work und Digital HR.

Als mehrfacher Buchautor und Speaker begeistert er sein Publikum auf zahlreichen Konferenzen, HR-Messen sowie bei unternehmensintern gebuchten Vorträgen.

[Leipzig – 07.09.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Peter M. Wald, Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement an der HTWK Leipzig. Er ist Experte für Personalmanagement, Organisationsentwicklung, Unternehmens- und HR-Strategie, Leadership, Kultur und Werte. 

“Der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen wird sowohl zu einer grundlegenden organisatorischen Fähigkeit, als auch zu einem unverzichtbaren Element einer modernen Unternehmenskultur.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#10) … heute mit: Prof. Dr. Peter M. Wald | HTWK Leipzig

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Herr Professor Wald, Sie betrachten die “Human Resources” aus unterschiedlichsten  Blickwinkeln: So bekleideten Sie zunächst diverse  Stationen im Personalwesen in der freien Wirtschaft. Seit bald 20 Jahren sind Sie Hochschulprofessor für Betriebswirtschaftslehre und Personalmanagement. In diesem Zusammenhang befassen Sie sich auch intensiv mit Innovationen im HR und bieten HR Tech Startups eine Bühne.  
Lassen Sie uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie haben Sie das wahrgenommen und bei von Ihnen beratenen Organisationen erlebt? 

Prof. Dr. Peter M. Wald: Es war eine stressige und herausfordernde Zeit, die jedoch eindrucksvoll gezeigt hat, was alles möglich ist. Ich denke hier vor allem an die vielen Gelegenheiten zum Experimentieren und den oft spürbaren Verzicht auf breite Diskussionen zu möglichen Bedenken. Sehr häufig gewann ich den Eindruck, dass viele Fragen, die in der Vergangenheit üblicherweise vertagt wurden, jetzt schnell beantwortet wurden. Dies betraf in erster Linie den Einsatz neuer organisatorischer Lösungen wie Homeoffice und den damit zusammenhängenden Einsatz digitaler Hilfsmittel bei der Zusammenarbeit über die Distanz. Häufig hat sich hierbei bewährt, den Blick auf die Erfahrungen anderer Akteure zu richten und über Problemlösungen zu diskutieren. Dabei kam es auf die eigene Offenheit und Flexibilität an.

Insgesamt war es eine Zeit, in der gewachsene Beziehungen und das gegenseitige Vertrauen immer wieder auf die Probe gestellt wurden und sich in vielen Fällen Nähe und Vertrauen auch ohne persönliche Begegnungen entwickelt hat. Viele haben jetzt endlich verstanden, dass digital gestützte Kommunikation und Zusammenarbeit nichts Zusätzliches ist, sondern im Zentrum der neuen Arbeitsweisen steht. Dies war für mich zwar noch nicht New Work, aber ein erster Schritt in diese Richtung.

Das stimmt, es war schon augenfällig, wie pragmatisch man in der Krise mit Themen umgegangen ist, die vorher oftmals als schwierig lösbar erschienen und daher lieber gar nicht erst angepackt wurden… Wie schätzen Sie das ein: Ist das die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Vieles spricht dafür, dass wir uns auf ständige, wenig planbare Veränderungen als neue Normalität einstellen müssen. Das in der Vergangenheit so häufig festzustellende Festhalten an gewohnten Abläufen und Prozessen wird meiner Meinung nach zur Gefahr. Demgegenüber wird die Fähigkeit sich selbst in Frage zu stellen und aus Veränderungen systematisch zu lernen zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Dies zeigt, wie wichtig die Fähigkeiten von Unternehmen, Teams und Menschen sind, erfolgreich mit Veränderungen umzugehen. Wir müssen lernen, neue Bedingungen zu akzeptieren und als Individuum, Gruppe oder Unternehmen die nötige Veränderungskompetenz zu entwickeln. Dazu gehört neben der Offenheit für Neues, auch Agilität vor allem aber die Bereitschaft zum ständigen Lernen. Letztendlich wird der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen sowohl zu einer grundlegenden organisatorischen Fähigkeit, als auch zu einem unverzichtbaren Element einer modernen Unternehmenskultur.

“In ihrer Mehrheit verfügen die Unternehmen jetzt über Erfahrungen mit einer Tätigkeit im Krisenmodus. […] bin ich mir aber nicht sicher, ob viele kleine Unternehmen auf Dauer die Kraft für die ständigen Lern- und Anpassungsprozesse besitzen.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche besonderen Herausforderungen sehen Sie durch die aktuelle Lage gerade auf (kleinere) Unternehmen und Organisationen zukommen? 

Die derzeitige Situation und die in der Zukunft absehbaren Entwicklungen bringen für alle Betroffenen – Unternehmen wie Beschäftigte – weiterhin komplexe Anforderungen mit sich. In ihrer Mehrheit verfügen die Unternehmen jetzt über Erfahrungen mit einer Tätigkeit im Krisenmodus, sie müssen diese nur institutionalisieren, d.h. in konkrete Praktiken überführen, damit diese auch später und von anderen Mitarbeitenden angewandt werden können. Dabei lohnt sich bestimmt auch der Erfahrungsaustausch über die Unternehmensgrenzen.

Das klingt doch eigentlich ganz positiv. Oder gibt es aus Ihrer Sicht trotzdem Argumente, warum diese Herausforderungen “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen sind und damit potentiell deren Existenz bedrohen? 

Tatsächlich bin ich mir nicht sicher, ob viele kleine Unternehmen auf Dauer die Kraft für die ständigen Lern- und Anpassungsprozesse besitzen. Hinzu kommen Ungewissheit und Ängste bei vielen Mitarbeitenden. Es ist deutlich erkennbar, dass die Menschen hier auch von ihren Unternehmen Unterstützung erwarten. Dabei gilt es stets zu beweisen, dass Verständnis, Zusammenhalt und Unterstützung keine leeren Worthülsen sind.

“Ein modernes und aktives Personalmanagement ist für den Unternehmenserfolg zunehmend unverzichtbar. Vor allem mittels Bindung, Recruiting und Personalentwicklung wird maßgeblich über die künftige Leistungsfähigkeit der Unternehmen entschieden.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Wie bewerten Sie auf Basis Ihrer Expertise aus Praxis, Forschung und Lehre die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), insbesondere in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? 

Gerade der Umgang mit den Herausforderungen im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie hat gezeigt, dass HR durchaus in der Lage ist, unerwartete Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Künftig wird sich die Bedeutung von HR insbesondere in den Bereichen Bindung, Recruiting und Personalentwicklung noch verstärken. Dabei ist und bleibt für mich die Bindung der vorhandenen Mitarbeitenden das beste Recruiting. Es lohnt sich aus meiner Sicht, in ein digitales Talent Relationship Management (v.a. Beziehung mit ehemaligen Mitarbeitern, Praktikanten und abgelehnten Bewerbern), in die klassische Berufsausbildung und ein kluges Onboarding neuer Mitarbeitender zu investieren. Es braucht unbedingt mehr langen Atem und eine hohe Professionalität im Recruiting.

Ja, diese langfristige Perspektive wird oft unterschätzt. Und was kann – oder sogar: muss – HR tun, um die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen?

In Zukunft wird es weniger auf Personal-Maßnahmen an sich ankommen, sondern in erster Linie darauf, wie diese von den Mitarbeitenden empfunden und erlebt werden. Mitarbeitende erwarten eine weitgehende Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeit. Unternehmen werden hier verschiedene Möglichkeiten anbieten müssen, die weit über das Thema Homeoffice hinausgehen. Diese Erwartungen richten sich auf die regelmäßige Berücksichtigung familiärer Belange, etwa hinsichtlich Nachwuchs, aber auch bei der Pflege von Angehörigen. Arbeitgeber werden sich häufiger den Fragen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach dem Sinn ihrer Tätigkeit und der Nachhaltigkeit der Produkte und Leistungen stellen müssen. Bei ihrer Arbeit geht es vielen Mitarbeitenden künftig auch darum, dass sie sich weit stärker als bisher einbezogen und ernst genommen fühlen. Sie wollen nicht nur Zeit und Ort der Arbeit, sondern auch die Zusammensetzung von Teams und bei Führungsfragen mitbestimmen.

Voraussetzung dafür ist, die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen künftig neu zu denken. Um hier erfolgreich zu werden, muss das Personalmanagement agiler, interdisziplinärer und wissenschaftlich fundierter agieren. Dazu gehört der verstärkte Umgang mit Daten, um die Personalentscheidungen fundierter als in der Vergangenheit treffen zu können.

Was bedeutet das für das Personalwesen? Wo sollten die Schwerpunkte der Personalarbeit liegen?

Ein modernes und aktives Personalmanagement ist für den Unternehmenserfolg zunehmend unverzichtbar. Vor allem mittels Bindung, Recruiting und Personalentwicklung wird maßgeblich über die künftige Leistungsfähigkeit der Unternehmen entschieden. Fehlbesetzungen oder Mitarbeitende, die das Unternehmen wieder schnell verlassen oder nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügen, führen zu gravierenden Problemen. Den damit zusammenhängenden Aufgaben kann das Personalmanagement aber nur gerecht werden, wenn es sich zielgerichtet neuer Ansätze und Konzepte bedient.

Welchen Herausforderungen sehen sich HRler künftig gegenüber? Sehen Sie besondere Entwicklungen oder gar „Trends“, die die Zukunft prägen werden?

Es geht darum, sich damit auseinanderzusetzen, was Mitarbeitende erwarten und wie sie diese Angebote und Leistungen des Personalbereichs erleben. Damit sind Kompetenzen im Bereich „Employee Experience“ angesprochen. Bei der Auswahl von Mitarbeitenden sollte es künftig nicht nur um die Ist-Kompetenzen gehen, sondern viel mehr um die Potenziale für deren weitere Entwicklung. Hinzu kommt die gezielte Mitarbeiterbindung, denn gebundene Mitarbeitende sind erfahrungsgemäß engagierter, unterstützen einander und zeigen eine höhere Veränderungsbereitschaft. Bei der Bindung sollten die Unternehmen nicht nur auf die bereits bekannten Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeit zurückgreifen, sondern gezielter nicht-monetäre Benefits anbieten – unter anderem Job-Tickets, Sportangebote oder Weiterbildungen – aber auch Maßnahmen, die den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden Rechnung tragen, wie eine aktive Unterstützung bei sozialen und Fragen der Gesundheit. 

Welche Handlungsempfehlungen haben Sie speziell für Entscheider und Gestalter im Personalwesen?

Zusammengefasst bedeutet dies für das Personalmanagement mehr Demut zu zeigen. Den Begriff Demut verwende ich zweifach. Im wörtlichen Sinn kann dieser als Einstellung verstanden werden, die berücksichtigt, dass mit Entscheidungen des Personalmanagements regelmäßig in das Leben der Mitarbeitenden und deren Umfeld eingegriffen wird. Ist diese Tatsache den handelnden Akteuren wirklich immer bewusst? Und wird dies ausreichend berücksichtigt?

Demgegenüber interpretiere ich Demut auch buchstäblich, was mich zu DEMut führte. D steht hier für eine ausgeprägte digitale Kompetenz, E für Empathie und Mut für den nötigen Mut. Dabei beschreibt Digitale Kompetenz die Fähigkeit digitale Werkzeuge gezielt einzusetzen und Entscheidungen stärker als bisher auf der Basis von Zahlen und Fakten zu treffen. Empathie bedeutet Einfühlungsvermögen, weil es hier um Entscheidungen zu Menschen geht. Empathie sollte es Personalverantwortlichen ermöglichen, bewusst als Gestalter von Beziehungen zu agieren. Und Mut meint, neue Dinge agil anzupacken, zu experimentieren und testen – und dabei auch scheitern zu dürfen. Schließlich gehört ebenfalls dazu, sich nicht ständig zu rechtfertigen, sondern Fragen und Probleme offen anzusprechen und zu diskutieren.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in den Organisationen, die Sie begleiten? 

Die Rolle der Führung beziehungsweise der Führungskräfte ändert sich rasch. Führung sollte Orientierung bieten und muss heute eher als „Polarstern“, und weniger als konkreter Rat- und Taktgeber, verstanden werden. Neue Führungsformen wie Shared Leadership oder Team Leadership versprechen neue Impulse und eine stärkere Einbeziehung der Geführten. Der zunehmende Einsatz agiler Arbeitsformen und digitaler Hilfsmittel ermöglicht neue Macht- und Führungskonstellationen und innovative Arbeitsformen und erhöht damit auch die Arbeitgeberattraktivität der gesamten Organisation.

“Viele haben jetzt endlich verstanden, dass digital gestützte Kommunikation und Zusammenarbeit nichts Zusätzliches ist, sondern im Zentrum der neuen Arbeitsweisen steht. Dies war für mich zwar noch nicht New Work, aber ein erster Schritt in diese Richtung.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen/Organisationen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Es geht auch in den kleinen Unternehmen um eine deutliche Fokussierung auf die Neugestaltung der Arbeitsbedingungen im Sinne einer hohen Flexibilität hinsichtlich Ort und Zeit, einer ausgewogenen Work-Life-Balance und konkreter Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung. Kleine Unternehmen können meiner Meinung nach offen mit einem besonderen Zusammenhalt, der konkreten Atmosphäre in ihren Teams und einem positiven Verhalten der Führungskräfte punkten. Es geht um mehr Transparenz und Fairness sowie auch darum, dass sich Mitarbeitende hier stärker als bisher einbezogen und „ernst genommen fühlen“.

Mit Verhaltensweisen, wie Wertschätzung und Fürsorge ebenso wie auch mit konkreten Benefits können diese Unternehmen den Mitarbeitenden erlebbar vermitteln, dass sie geschätzt und gebraucht werden. Mit Hilfe digitaler Arbeitsmittel sollten Informationen verfügbar sein, die eine stärkere Mitsprache und Mitgestaltung durch die Mitarbeitenden ermöglichen. Gerade hier gilt es auch an die nachhaltige Flexibilisierung der Arbeit der Deskless Worker zu denken, um das Entstehen oder den Fortbestand einer „Zweiklassengesellschaft“ zwischen sogenannten White Collar- und Blue Collar-Workern zu vermeiden.

Welche Bedeutung hat die Digitalisierung und digitale Lösungen in diesen Krisensituationen?

Auf alle Fälle können digitale Lösungen dabei helfen, besser mit verfügbaren Informationen umzugehen und auf Veränderungen mit den passenden Maßnahmen zu reagieren. Digitale Hilfsmittel sind wichtig, dabei sollte jedoch nicht vergessen werden, dass diese immer nur Mittel zum Zweck ist. Als Hilfsmittel und intelligente Werkzeuge können sie gerade im HR-Bereich und bei der Führung große Erleichterungen für alle Akteure bringen. Die umsichtige und nachhaltige Implementierung digitaler Lösungen insbesondere im Kontext von Führung und Zusammenarbeit kann die Wirksamkeit der einzelnen Mitarbeitenden und der Teams erhöhen und Möglichkeiten für neue Arbeitsweisen für alle Mitarbeitergruppen in den Unternehmen eröffnen. Einen Mehrwert werden diese Lösungen aber nur liefern, wenn sie durchdacht eingeführt und für alle Mitarbeiter verfügbar sind. Im Vordergrund muss hier die Verringerung und nicht die Verstärkung des vielerorts spürbaren Digital Divides zwischen Wissensarbeitern und den Deskless-Workern stehen.

“Heute geht es mehr denn je um das gemeinsame Lernen aus den Krisen, die Vergemeinschaftung des Gelernten und das Ziehen von Schlussfolgerungen für künftiges Handeln. Gemeinsames Lernen heißt dabei nicht nur Lernen im Unternehmen, sondern auch über Unternehmensgrenzen hinaus.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lassen Sie uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewerten Sie das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Jede Krise bietet Chancen zum Lernen, das heißt, zum Erwerb neuer Einsichten und Fähigkeiten. Heute geht es mehr denn je um das gemeinsame Lernen aus den Krisen, die Vergemeinschaftung des Gelernten und das Ziehen von Schlussfolgerungen für künftiges Handeln. Gemeinsames Lernen heißt dabei nicht nur Lernen im Unternehmen, sondern auch über Unternehmensgrenzen hinaus. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass aus dem derzeitig oft quälenden Gegeneinander zumindest ein tolerantes Nebeneinander oder besser noch ein konstruktives Miteinander wird.

Bei alldem dürfen wir nicht die großen Krisen aus dem Auge verlieren. Der Auswirkungen des Klimawandels, die Fragen des Umgangs mit Energie und Mobilität sowie des Umgangs mit Konflikten werden in naher Zukunft noch weit stärker als bisher unser Leben bestimmen und unsere Krisenfähigkeit herausfordern. Unternehmen werden hier gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden nach konkreten Lösungen suchen müssen. Beispiele hierfür sind Überlegungen, wie im Unternehmen Energie gespart werden kann, wie Fahrgemeinschaften organisiert werden können oder ob Dienstfahrräder sinnvoll sind.

Besten Dank, Herr Professor Wald, für das Teilen Ihrer vielschichtigen Perspektiven, Einblicke und Erfahrungen zum Personalwesen der Gegenwart und Zukunft. Es. braucht neben einem langen Atem die Bereitschaft zur Modernisierung, um die Organisationen fit für die Zukunft zu machen. DEMut kann hierbei hoffentlich ein gutes Leitmotiv sein…

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Prof. Peter M. Walds Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• HR Strategie
• Organisationsentwicklung
• Leadership & Führung
• Unternehmenskultur & Werte
• Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management
• Personalmanagement und HR in Forschung und Lehre

Über unseren heutigen HR Experten: 

Mein Name ist Peter M. Wald. Ich bin Professor für Personalmanagement an der Fakultät Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig. Mit meinen 62 Jahren zähle ich nicht wirklich zu den HR Youngstern – bin aber von der Notwendigkeit neuer Arbeitsweisen und Konzepte im Personalmanagement sowie bei Führung Zusammenarbeit überzeugt. Ständig bin ich auf der Suche nach Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch um möglichst nah an der betrieblichen Praxis zu sein. Um hier eine Gelegenheit für Diskussionen über Innovationen auf dem Gebiet HR zu bieten, organisiere ich, wenn es die aktuelle Situation zulässt, den sogenannten HR Innovation Day. Auf diese Weise will ich meiner selbst gewählten Rolle als „Connected Professor“ gerecht werden.

[Bremen – 05.09.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Jess Koch, Trainer, Coach und Berater für Agilität bei HR Pioneers. Seine Themen als Human Resources Experte und “Wizard of Why” sind Agile People Collaboration, Transformation, Leadership und New Work. 

“Wenn wir weiter so tun wie bisher, so tun, als stünde uns der Wohlstand zu, dann sehe ich schwarz. Nehmen wir die Herausforderung aber an und sind hungrig und motiviert es uns selbst zu beweisen, […], dann ist da eine berechtigte Chance, dass die kommenden Generationen nicht wesentlich schlechter in diesem Land werden leben können als es uns vergönnt war.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#09) … heute mit: Jess Koch | HR Pioneers

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Jess, Du bezeichnest Dich selbst als “Wizard of Why” und bist ein bunter Hund in der deutschen HR Szene. Als agile Coach, Trainer und Berater begleitest Du Organisationen bei ihrer Transformation auf dem Weg in die Arbeitswelt von morgen, Stichwort New Work.
Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das wahrgenommen und bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt? 

Jess Koch: Ja, damals im Februar/März 2020. Der Beginn vom Ende oder Willkommen in der Zukunft. Bei HR Pioneers waren wir bis dahin eine dezentral aufgestellte Beratung, die aus ihrem Selbstverständnis heraus zu fast 100% vor Ort beim Kunden war. Das war auch gewünscht. Auf beiden Seiten herrschte die unumstößliche Meinung, das Ganze ginge nur vor Ort. Ja und dann, ging sprichwörtlich nix mehr. Auf einen Schlag kam alles zum Erliegen. Die meisten unserer Beratungsaufträge wurden pausiert und entsprechend blieben wir Berater dann auch erst einmal daheim. Da wir nun nicht mehr vor Ort beim Kunden sein konnten und so auch ohne Arbeit, also Beratungsaufträge, waren, gab es nur zwei Möglichkeiten: Aussitzen oder Ärmel hochkrempeln und zusehen, dass man die Gelegenheit nutzt, herauszufinden, wie man sich der neuen Situation anpasst. 

Du beschreibst sehr treffend eine Situation, an die viele sich noch selbst gut erinnern werden – und als teilweise surreal empfanden. Wie seid Ihr damit umgegangen? Was waren für Euch wirkungsvolle Herangehensweisen?

In wenigen Wochen haben wir es geschafft unser gesamtes Beratungs-Know-how in digitale Tools zu packen. Und waren so in der Lage, schon nach wenigen Monaten unseren Kunden entsprechende Lösungen anzubieten. Da sich auf Kundenseite auch die Erkenntnis durchgesetzt hatte, dass es weitergehen müsse, konnten wir auch schnell wieder mit unserer alten Tätigkeit Nutzen für unsere Kunden stiften. Eben aber mit dem Unterschied, dass wir nun nicht mehr bei ihnen vor Ort waren. Das war für beide Seiten neu und fühlte sich am Anfang auch seltsam an. Da fehlte schon was. Im Laufe der Zeit aber änderte sich das, und so waren wir und unsere Kunden angekommen im New Normal. Und jetzt wollen einige wieder zurück und mehr Vor-Ort-Beratung haben. Doch viele erkennen auch die Vorteile und schauen genauer, was digital und was analog geliefert werden soll.

Was diese ersten Monate rückblickend auszeichnet, war eine unglaubliche Neugierde wie auch Offenheit, Dinge auszuprobieren. Zusammen mit unseren Kunden haben wir in den ersten Monaten immens viel gelernt. Es war in einer gewissen Art und Weise so etwas wie Aufbruchstimmung zu spüren. Gemeinsam hat man mutig dieses Neuland beschritten, Erfahrungen gemacht, sich ausgetauscht und die Dinge weiterentwickelt. Das hat – bei all dem Schlimmen, was diese ersten Corona-Monate auszeichnete – richtig Spaß gemacht. Wir alle waren gezwungen uns zu ändern, mussten alle mutig sein und haben einander die Kraft und die Zuversicht gegeben, dass wir dies auch schaffen würden.

Zuversicht und Mut sind zweifellos wichtige Stichworte bei einer Reise ins Ungewisse… Was meinst Du: Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Ich denke, es wird weitergehen. Wir stehen vor dem dritten Corona-Herbst beziehungsweise -Winter und hinzukommt, dass der Angriffskrieg Russlands nun noch einen draufsetzt. Und dann ist ja noch der menschengemachte Klimawandel, der uns in seinen Auswirkungen ja erst in ein paar Jahren heftig treffen wird.

Corona war gerade in Sachen Digitalisierung das viel zitierte Brennglas, was schonungslos die deutschen Versäumnisse in diesem Bereich offenlegte. Es ist immer noch beschämend, wo wir als viertgrößte Industrienation in Sachen Digitalisierung stehen. Und vergessen wir hier nicht, dass wir das nicht einzig allein auf die Politik schieben können. Die Digitalisierung haben wir – wie auch die Energiewende – aus einer gewissen Trägheit heraus gemeinsam verschlafen. Hier zu mutig zu handeln wurde nicht als notwendig erachtet. Und nun eben zeigt sich, wie sehr unsere Verwaltung, die Schulen, viele Betriebe in Sachen Digitalisierung immer noch abgehängt sind und wie abhängig der Industriestandort Deutschland in Sachen Gas ist.

Durch den Krieg wird nun quasi die zweite Raketenstufe gezündet, und ob wir in eine Zukunft mit Zukunft fliegen, hängt davon ab, ob wir bereit sind unsere Haltung zu ändern und die Herausforderung nun ernsthaft anzunehmen. Denn wenn wir weiter so tun wie bisher, so tun, als stünde uns der Wohlstand zu, dann sehe ich schwarz. Nehmen wir die Herausforderung aber an und sind hungrig und motiviert es uns selbst zu beweisen, dass wir das schaffen können, dann kann das was werden. Dann ist da eine berechtigte Chance, dass die kommenden Generationen nicht wesentlich schlechter in diesem Land werden leben können als es uns vergönnt war. Ziemlich sicher wird uns auf den kommenden Kilometern nichts geschenkt. Das wird auch weh tun. Wahrscheinlich auch mal sehr. Das muss uns allen klar sein.

“Unternehmen müssen die Fähigkeit entwickeln, Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren, selbst innovativ und veränderungsbereit zu sein, ständig als Organisation zu lernen und dieses Wissen und die Erfahrungen allen zur Verfügung zu stellen.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche besonderen Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Lage gerade auf (kleinere) Unternehmen und Organisationen zukommen? 

Es braucht die Fähigkeit sich kontinuierlich an seine komplexe und unsichere Umwelt anzupassen. Dazu müssen Unternehmen die Fähigkeit entwickeln, Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren, selbst innovativ und veränderungsbereit zu sein, ständig als Organisation zu lernen und dieses Wissen und die Erfahrungen allen Personen zur Verfügung zu stellen. Bei dem ein oder anderen klingelt es an dieser Stelle, denn dies ist unterm Strich das, was man unter Agilität versteht. Aber was soll ich lang drum rumreden, was andere schon so schön auf dem Punkt gebracht haben… 

Warum ist eine fehlende oder nicht ausreichend ausgeprägte Agilität aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder ist das vielleicht doch etwas übertrieben?

Egal ob groß oder klein, alle müssen lernen, wie sie Veränderungen frühzeitig und proaktiv erkennen und antizipieren. Nur wer das kann, wird der Konkurrenz zwei Schritte voraus sein können. Ansonsten wird es schlicht und ergreifend ganz, ganz schwierig, sich am Markt zu behaupten.

Und was ich aus meiner Erfahrung als Berater für agile Transformationen mit Sicherheit sagen kann: Das ist kein einfaches Vorhaben, die Herangehensweise zu ändern. Wer vor hat, mehr Agiliät zu wagen, der sollte sich auf ein spannendes, langjähriges Abenteuer vorbereiten. Ich kann aber auch sagen: Lernen die Dinge anders anzugehen macht – bei aller Anstrengung – wirklich Freude.

“HR ist historisch schwach im Umgang mit Zahlen und das muss sich ändern. Denn: Gerade in einer komplexen Welt, in der ich durch Hypothesen experimentell versuche, mir meine Handlungsräume zu erschließen, brauche ich Zahlen, um meine Erkenntnisse zu belegen.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Wie bewertest Du auf Basis Deiner Expertise die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), insbesondere in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? 

Ich sagte ja bereits, dass wir eine Antwort auf Komplexität brauchen, und Agilität ist die Antwort auf Komplexität. Und das Geschäft der HRler wurde – leider – lange als nicht komplex, sondern als linear steuerbar empfunden. Deshalb sind wir Personaler auch so gut darin Prozesse zu bauen. Prozesse, die viel zu oft die Bedürfnisse der unterschiedlichen Nutzergruppen nicht bedienen. Und deshalb haben wir auch nie wirklich einen guten Stand in Unternehmen. Denn das, was HRler für andere bauen, ist oft für die Katz! Vieles, was in dem Standard-HR-Werkzeugkoffer steckt, ist einfach nicht gut und eignet sich, wenn überhaupt, lediglich für planbare, vorhersehbare Ereignisse. Die Zusammenarbeit mit Menschen ist aber per se komplex und nicht vorhersehbar. Entsprechend kann Agilität jenen Personalern ein wirkungsmächtiges Werkzeug sein, die Lust haben, endlich wirklich passende Lösungen für die Mitarbeiter zu kreieren. 

Was kann – oder sogar: muss – HR dabei tun, um hier bewusst gegenzusteuern und die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen?

Ehrlich gesagt heißt das: HR muss sich dringend ändern, um sein Leistungsportfolio an den Bedürfnissen seiner Nutzer auszurichten und so wirklich Nutzen für das Unternehmen zu schöpfen. Will ich als HR-Abteilung nicht nur für People sondern auch für Culture Verantwortung tragen und mutig vorweg gehen, dann muss HR entsprechend dafür sorgen, dass es die Unternehmenskultur seine Wertepyramide so ausrichtet, dass Agilität möglich wird. Denn Agilität ist immer eine Frage der Haltung und kein agiles Framwork ist ohne das entsprechende und viel gerühmte agile Mindset möglich.

Hast Du womöglich ganz konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter?

Will HR mehr sein und die Zukunft des Unternehmens aktiv gestalten, dann sollte HR schnellstmöglich mit drei Dingen beginnen:

1. Aufhören, so verflixt gefällig zu sein. Gucken wir uns doch mal die durchschnittliche HR Abteilung hier im Lande an. Da herrscht schon eine ziemlich große Gleichförmigkeit. Es arbeiten kaum bis gar keine Menschen in HR, die anecken, eine klare Meinung haben uns sich nicht scheuen, diese auch zu vertreten. 
2. HR muss sich mehr dafür einsetzen, dass Menschen, die nicht konform sind, die sagen, was ist, nicht nur überleben, sondern gern im Unternehmen sind. Bisher wurde doch hauptsächlich die Person kulturell belohnt, die unauffällig in der Masse unterging beziehungsweise es verstand, im richtigen Moment, der richtigen Person nach dem Mund zu sprechen. Was wir aber brauchen, ist eine große Diversität, was Perspektiven anbelangt – und entsprechend muss ich gerade die Perspektiven fördern, die vom Mainstream abweichen.
3. HR muss sich damit auseinanderzusetzen, was Agilität ist, was es braucht, Agilität zu wagen und möglichst schon erste konkrete Umsetzungsschritte benennen.

Welchen Herausforderungen sehen sich HRler gegenüber, wenn sie sich mit dem Thema Agilität befassen? Siehst Du besondere Entwicklungen oder gar „Trends“, die die Zukunft prägen werden?

HR muss aber nicht nur verstehen was Agilität bedeutet. HR muss – wie schon gesagt – auch selbst agiler werden. Es muss entsprechend mehr vom Kunden her denken und darf dabei nicht Kunde mit Nutzer verwechseln. Viele HRler denken nämlich noch immer, dass ihr Kunde der Mitarbeiter, die Geschäftsführung oder sonst jemand Internes ist. Das ist aber grundlegend falsch. Das sind auch keine internen Kunden. Das sind alles Nutzer meines Leistungsportfolios. Auch mein Kunde sitzt draußen. Das ist der, der die Zeche zahlt. Nur wenn HR hier die Perspektive ändert, ist Augenhöhe mit den anderen Fachbereichen möglich. Sonst nicht.

Ein anderer Punkt ist, dass HR Abstand von dem menschlichen Daumen, dem „ich-will- was-mit-Menschen-machen“ nimmt und zukünftig einen versierten Umgang mit Zahlen, Daten und Fakten ausübt. HR ist historisch schwach im Umgang mit Zahlen und das muss sich ändern. Denn: Gerade in einer komplexen Welt, in der ich durch Hypothesen experimentell versuche, mir meine Handlungsräume zu erschließen, brauche ich Zahlen, um meine Erkenntnisse zu belegen. Entsprechend rate ich allen HRlern einen Grundkurs in Statistik und gern eine Weiterbildung im Bereich People Analytics. Denn wenn ich wirklich etwas Gutes für die Mitarbeiter tun will, dann brauche ich Zahlen, Daten, Fakten um meine Behauptungen zu begründen.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch zuletzt in irgendeiner Weise verändert hat? 

Wir leben Führung so: Jeder trägt für sich und sein Ergebnis selbst die Verantwortung. Entsprechend gilt: Hoch und lang lebe die Eigenverantwortung. Und doch gibt es bei uns Führungsrollen. Hier trägt man aber die Verantwortung für Themen, Bereiche, Aufgaben und: … man wird für die allermeisten dieser Rollen gewählt. Dies geschieht durch ein von allen Mitarbeitern gewähltes Wahlgremium.

„Versuche machen klug“, könnte dabei unser Wahlspruch sein, denn wir probieren ständig aus und ändern unsere Herangehensweise. So haben wir im Januar 2021 ein Organisationsdesign gemeinsam verabschiedet, nur um es dann im Mai 2022 durch ein neues zu ersetzen. Das „alte“ war uns nicht gut genug. Nun haben wir ein neues und haben uns gemeinsam darauf geeinigt, es für zwei Jahre auszuprobieren. Änderungen können und werden wir sicher aber vornehmen. Denn auch das jetzige Design ist nur der letzte Stand des Irrtums. Und da wir wohl auch weiterhin wachsen, wir ständig neue Kunden mit neuen Fragestellungen von uns überzeugen werden, müssen wir mit der Veränderung gehen.

Ein Learning möchte ich aber gerne noch teilen: Wir haben gemerkt, dass, bei aller Selbstverantwortung beziehungsweise auch Selbstorganisation, der Bezug zu Menschen immens wichtig ist. Dass es, neben den persönlichen Kontakten, die ein jeder pflegt und hegt, einer Person bedarf, die sich explizit um einen kümmert beziehungsweise sich emphatisch um einen sorgt. Natürlich sind alle stets angehalten sich um ein internes Netzwerk zu bemühen, welches ihnen Halt und Fürsorge gibt, dies muss jedoch auch stets im Interesse des Unternehmens liegen. Aber ganz unabhängig davon sollte es jedem Unternehmen wichtig sein, seinen Mitarbeitern die größtmögliche Sicherheit zu geben.

“Digitale Lösungen im HR können einen echten Nutzen für die Mitarbeiter generieren. […] Ich bin der Überzeugung, dass gute digitale Lösungen maßgeblich das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz verbessern können.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen/Organisationen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Wir müssen Unwissenheit zulassen. Wir brauchen Menschen, die in der Lage sind mit Veränderungen situativ und konstruktiv umzugehen. Wir brauchen Menschen, die zugeben können, dass sie nicht die Antwort kennen, aber den Mut haben sich auf die Suche nach einer möglichen Antwort machen. Wir müssen akzeptieren, dass in einem Umfeld, in dem die Komplexität hoch ist, es sich schlussendlich immer nur um den letzten Stand des Irrtums handeln kann. Wir brauchen Menschen, die einander offen und mit gegenseitig Wertschätzung begegnen. Wir brauchen eine Offenheit gegenüber Fehlern, müssen mehr Transparenz wagen. Wir müssen Entscheidungen weg von Einzelnen hin zu mehreren delegieren, müssen Teams dazu bringen Verantwortung zu übernehmen. Und eben nicht hoffen, dass es der oder die Einzelne schon richten wird.

Können diese (kleinere) Unternehmen/Organisationen überhaupt handlungsfähig bleiben?

Ja, die einzige Möglichkeit sich gut für die Zukunft zu rüsten ist, sein Betriebssystem zu wechseln oder zumindest upzudaten. Für einfache oder komplizierte Fragestellungen, da mag „Command & Control“, beziehungsweise mag die Pyramide und der gute alte Wasserfall, das kaskadenartige Top-Dow-Vorgehen, eine gute, ja die richtige Wahl sein. Aber die Dinge sind nun einmal nicht einfach oder kompliziert. Die Räume, in denen die meisten Unternehmen heute operieren, sich bewähren müssen, sind komplex. Und da hat Command & Control oder der Wasserfall noch nie guten Nutzen gestiftet. Was wir brauchen, ist mehr Mut zu Agilität. Auch wenn dies heißt, dass das Unternehmen dadurch ein anderes wird. Denn das ist gut und auch notwendig. 

Gibt es aus Deiner Perspektive als agile Trainer und Coach konkrete Handlungsanweisungen oder „Sofortmaßnahmen“, die Du den Lesern mit auf den Weg geben möchtest? 

Zunächst einmal gehört dazu, dass man aufhört, Agilität als die neue Kuh, welche nun durch das Dorf getrieben wird, zu betiteln. Die wenigsten wissen, was Agilität am Ende bedeutet. Viele halten es für ein Buzzword, das lediglich dafür da ist, einigen Beratern gute Umsätze zu verschaffen. Andere meinen auch, dass Agilität bedeutet, dass man auf der Prozessebene Dinge vertauscht. Wer das annimmt, der irrt. Agilität ist in seiner Gesamtheit die beste Antwort auf komplexe Zusammenhänge. Daher: Wir alle müssen mehr Agilität wagen.

Entsprechend ist ein erster Schritt sich genau dieser Aufgabe zu stellen und sich im Sinne einer agilen Herangehensweise experimentell an neue Lösungen heranzutasten. Dabei sollte man mit kleinen Dingen beginnen und schrittweise lernen, wie man sein Unternehmen am besten neu ausrichten kann.

Welche Bedeutung misst Du der Digitalisierung bei, um Antworten in Krisensituationen zu finden? Können digitale HR-Lösungen hier einen echten Mehrwert bringen?

Mit digitalen Lösungen im HR Bereich bin ich in der Lage einen echten Nutzen für die Mitarbeiter zu generieren. Ich muss den Mitarbeitern digitale Angebote machen, die ihnen das Leben erleichtern und damit helfen sich auf das zu fokussieren was während ihrer Arbeitszeit wichtig ist: Die Arbeit. Das Ausfüllen eines Urlaubsantrages darf nicht aufwendiger sein, als das Buchen eines Fluges nach Lanzarote. Lernen muss Zeit und ortsunabhängig möglich sein. Warum nicht was auf dem Weg zur Arbeit über Strategieentwicklung per App lernen, auch wenn das gar nicht Teil meines Jobs ist. Feedback einmal jährlich und danach verschwindet der Fragebogen in der Personalakte? Wie soll man sich da entwickeln? Mitarbeiter brauchen kontinuierlich und bedarfsabhängig Feedback um zu lernen – auch das geht am besten digital.

Deshalb bin ich der Überzeugung, dass gute digitale Lösungen maßgeblich das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz verbessern können.

“Und hier ist die Corona-Pandemie ein Glücksfall – zumindest was den Teil der notwendigen Veränderung betrifft. Wir alle haben uns in kurzer Zeit fundamental auf Neues eingelassen, haben gemeinsam mutig Neuland betreten und dabei eine Vielzahl an Verhaltensweisen und Glaubenssätzen über Board geworfen.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Bei all dem Schlamassel, in dem wir aktuell stecken, was hilft es zu jammern? Das Glas ist halb voll. Entsprechend wohnt auch in diesem Moment viel Schönes und Gutes. Wir müssen eben nur die Chancen erkennen.

Um mit Erich Mühsam zu antworten: „Man darf nicht auf seinem Standpunkt beharren, sondern muss mit offenen Augen und Geist der Zukunft freudig begegnen. Denn der, der auf seinem Standpunkt stehen bleibt, wächst darauf fest, und seinem Geiste brechen die Schwingen ab.“ Das wollen wir ja nicht. Somit: Auf, auf in Richtung Zukunft, sonst sind wir verloren (frei nach Pia Bausch). Nach 2,5 Jahren Corona und mit dem Blick, was da alles noch vor uns liegt, können wir doch aber festhalten, dass ein radikaler digitaler Wandel möglich ist.

Wenn diese Krise auch selbstredend ein absolut katastrophales Ausmaß hatte und noch hat, so sind es mit Bezug auf Chancen folgende drei Punkte, die uns allen Anlass zur Hoffnung geben sollten: 

1. Wenn die Verlusterwartung konkret ist und auch so formuliert wird, wir also klar die Gründe für die notwenige Veränderung adressieren, dann bewegen sich die Leute.
2. Wichtig ist zudem, nicht allzu blumig daherzukommen, sondern ich empfehle all jenen, die Veränderungen anstoßen wollen, gegenüber den Betroffenen unbedingt auch die Kosten für die Beibehaltung des Status quo zu betonen. Sonst bleiben die Leute eher mit sitzen, anstatt aufzubrechen.
3. Auch sollte eine Verknüpfung der zukunftsgerichteten Veränderungen mit der eigenen Historie erfolgen, um die Angst vor dem Verlust von Teilen der eigenen und organisationalen Identität zu nehmen.

Und hier ist die Corona-Pandemie dann ein echter Glücksfall – zumindest was den Teil der notwendigen Veränderung betrifft. Wir alle haben uns in kurzer Zeit fundamental auf Neues eingelassen, haben gemeinsam mutig Neuland betreten und dabei eine Vielzahl an Verhaltensweisen und Glaubenssätzen über Board geworfen. Hier können wir ansetzen und sagen: „Schaut was wir in kurzer Zeit aufgrund Corona geschafft haben. Alles andere schaffen wir nun auch.“ Darauf können und sollten wir entsprechend hoffnungsfroh setzten! 

Jess, das war großartig – sehr philosophisch und doch zugleich ziemlich greifbar in vielen Punkten. In Deiner Rolle als “Wizard of Why” hast Du uns, aber sicherlich auch die Leser*innen, ziemlich zum Nachdenken angeregt. Gleichwohl: Hoffnungsvoll und mutig lassen wir Unwissenheit zu, akzeptieren sie sogar, und sind damit gerne bereit, mehr Agilität zu wagen…

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Jess Kochs Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• HR Strategie
• Organisationsentwicklung
• Leadership & Führung
• Unternehmenskultur & Werte
• Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management
• Aufbau und Skalierung von HR Prozessen und Organisationsstrukturen
• New Work / Zukunft der Arbeitswelt
• Lean Management & Agilität

Über unseren heutigen HR Experten: 

Mein Name ist Jess Koch. Mit meinen 40 Lenzen habe ich Erfahrungen auf ganz unterschiedlichen Ebenen entwickelt. Als gelernter Speditionskaufmann und Diplom-Wirtschafts- und Arbeitsjurist fand ich zum Ende meines Studiums den Weg ins Personalwesen. Unter anderem durch mein Wirken bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.V.) reifte ich zu einem versierten Transformationsexperten, der als Leiter verschiedener Arbeitsgruppen maßgeblich die Neuausrichtung dieses altehrwürdigen und damals wirklich sehr rückständigen Fachverbandes an vorderster Spitze mit vorantrieb. Hier erkannte ich früh die Bedeutung von HR Tech und sorgte dafür, dass die HR Startup Community ein Zuhause bei der DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) fand, in dem ich 2014 die HR Innovation Roadshow erfand. 2020, zu Beginn der Corona Pandemie, schloss ich mich den HR Pioneers an, um gemeinsam mit ihnen die Arbeitswelt von Morgen zu gestalten. Viva la Transformation! 

Als HR Tech Botschafter sorge ich seit einigen Jahren dafür, dass HR sich stärker den neuen, digitalen Möglichkeiten öffnet und innoviert. Außerdem begleite ich immer wieder HR Startups in Sachen Business Development, HR und Marketing. Darüber hinaus bin ich Mitbegründer der Initiative Love HR, hate Racism! und Vorstand im HR Nachwuchsnetzwerk HR Rookies e.V..

[München – 02.09.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Nicole Bastien, Gründerin von mind shifting work. Als Expertin begleitet sie Organisationen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen und Wandel sowie Fragen rund um Leadership & Führung. “Reclaiming Humanity in Organizations” ist dabei ihr Motto.

“Wir werden lernen müssen, mit Unsicherheiten zu leben und wir werden außerdem lernen müssen, andere Dinge für uns mehr zu schätzen und auch zu etablieren, die wirkliche Sicherheit bieten. Ich spreche hier konkret vom Wert zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb und außerhalb von Unternehmen, Raum für echte Begegnungen, das Einfordern von Feedback, um ein Selbstbewusstsein zu entwickeln. Es wird also mehr und mehr um den Menschen an sich gehen.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#08) … heute mit: Nicole Bastien | mind shifting work

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Nicole, Du warst langjährige Führungskraft und Geschäftsführerin einer Agentur. Vor mehreren Jahren hast Du Dich selbständig gemacht mit mind shifting work, weil Du Deiner und der Arbeit Deiner Kunden mehr Sinn geben willst. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das wahrgenommen und bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt? 

Nicole Bastien: Die Menschen und Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, stehen immer an einer Schwelle zur Veränderung und sind bereit, das eigene Denken und Handeln zu überprüfen und zu verändern. Das heißt, ihnen ist bereits klar, dass ihre bisherigen Entscheidungen sie zwar weit gebracht haben, sie aber eben nicht mehr weiterbringen werden. Sie haben auch verstanden, dass ihre Organisationen davon abhängen, ob sie als Führungsmenschen selbst in der Lage sind, sich zu verändern. Es macht null Sinn, an einer neuen Strategie oder einer Organisationsveränderung zu arbeiten, wenn die Zutaten die gleichen bleiben. Mehrung von Profit steht hier nicht an erster Stelle, sondern ein kraftvolles Unternehmen.

In solchen Situationen geht es um das Eingestehen, was los ist, wo die wirklichen Herausforderungen liegen und was daran hindert, sich – also Mensch und auch Organisation – zu verändern. Das sind keine einfachen, aber sehr notwendige Prozesse. Auszusprechen, was vorher der vermeintlichen Harmonie zuliebe verschwiegen wurde, erfordert viel Mut. Aber es nährt die Klarheit, und die ist für Veränderungen essentiell. Es mag banal klingen, aber die wirkungsvollste Herangehensweise ist der Dreiklang aus Zuhören, Reden, Räume für Begegnung schaffen.

Ja, es braucht irgendwo einen Startpunkt, um sich diesen Herausforderungen zu stellen. Was denkst Du: Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Dass wir uns durch Veränderungen und Ungewissheiten bewegen müssen, ist an sich nicht neu. Das ist Teil des menschlichen Daseins. Wer ein Unternehmen führt, ist diesem Thema nochmals auf andere Weise ausgesetzt, denn es hängen immer auch andere Schicksale daran. In der Vergangenheit haben wir versucht, Veränderungen zu managen, soll heißen, mit allerlei schicken Tools und Strukturen zu kontrollieren. Vielen Menschen gab das eine gefühlte Sicherheit. In etwa so: „Ich habe ein ganz tolles Tool also wird auch alles gut.“ Oder wir haben uns auf andere Institutionen und staatsbildende Einrichtungen wie etwa Parteien, Gesundheitsämter, Bildungseinrichtungen, verlassen, es für uns zu richten.

Die letzten Jahre haben allerdings deutlich gezeigt, dass diese Sicherheit und Struktur gebenden Dinge wegfallen. Übrigens bin ich der Überzeugung, dass diese Entwicklung die nächsten Jahre sogar noch zunehmen und der Einzelne in der Eigenverantwortung mehr und mehr gefordert sein wird. Das heißt, wir werden lernen müssen, mit Unsicherheiten zu leben und wir werden außerdem lernen müssen, andere Dinge für uns mehr zu schätzen und auch zu etablieren, die wirkliche Sicherheit bieten. Ich spreche hier konkret vom Wert zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb und außerhalb von Unternehmen, Raum für echte Begegnungen, das Einfordern von Feedback, um ein Selbstbewusstsein zu entwickeln. Es wird also mehr und mehr um den Menschen an sich gehen. Mit meiner Arbeit verfolge ich das Motto „Reclaiming Humanity“, das Zurückgewinnen von Menschlichkeit in Unternehmen.

“Wir können keine andere Zukunft gestalten, wenn wir den immer gleichen Mist aufwärmen und mit unseren Geschichten und Tratsch über das Unternehmen und die Kolleg:innen in der Vergangenheit festhängen.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Wie bewertest Du das: Haben gerade (kleinere) Unternehmen durch die aktuelle Situation besondere Herausforderungen? 

Kleinere Unternehmen haben im Grunde allerlei Chancen auf ihrer Seite – ob sie die nutzen, wird sich zeigen. Damit meine ich konkret, dass vor allem kleinere Unternehmen eine an sich flache Hierarchie, schnellere und unmittelbarere Kommunikation haben, als das bei Großunternehmen im Allgemeinen der Fall ist. Ebenso funktionieren kleinere Unternehmen gerade deshalb, weil eine Person mehrere Aufgaben erledigt. Oftmals haben diese Organisationen zwar ein offizielles Organigramm, die Arbeitsteilung erfolgt jedoch abhängig von den Aufgaben oder Projekten, also nicht Hierarchie-, sondern Kompetenz-bezogen.

Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?

Gerade in Zeiten von Unsicherheiten wird es immer wichtiger, speziell diese Form der Arbeitsorganisation zu pflegen. Dafür braucht es jedoch auch eine Bereitschaft, eine menschliche Kommunikation zu pflegen. Dabei meine ich nicht, dass wir uns mit einem tiefen Blick in die Augen gestehen, wie sehr wir uns lieben. Sondern es geht um das An- und Aussprechen von Ungereimtheiten, dem Adressieren von Spannungen, das Bearbeiten von Konflikten mit dem Ziel echter Klarheit.

Uns muss wirklich eines immer deutlicher werden: Wir können keine andere Zukunft gestalten, wenn wir den immer gleichen Mist aufwärmen und mit unseren Geschichten und Tratsch über das Unternehmen und die Kolleg:innen in der Vergangenheit festhängen. Wenn kleinere Unternehmen sich dieser Kraft, Kommunikation zu gestalten, bewusst werden, dann werden sie zwar immer noch durch Veränderungen gehen müssen wie alle anderen auch, aber sie werden es intelligenter und geschmeidiger tun, ja sogar resistenter werden.

“Die Aufgabe moderner „Personal“-Arbeit ist das co-kreative Erschaffen förderlicher Bedingungen, die es den Menschen innerhalb einer Organisation ermöglicht, ihren Daseinszweck in Produkte und Services zu übersetzen. Da geht es um Räume für menschliche Begegnungen, das Schaffen und Ermöglichen förderlicher Arbeitsbeziehungen, das respektvolle Miteinander im Lösen von Konflikten etc.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Was bedeutet all das für den Bereich HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), viellicht sogar nicht nur in in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? Wie bewertest Du auf Basis Deiner Expertise die Rolle von HR? 

Mit Sicherheit werden viele HR-Beauftragten es nicht sehr mögen, wenn ich sage, dass für mich dieses Denken in Abteilungen aus einem alten Verständnis von Organisationen kommt. Nämlich die Organisation als Maschine. In dieser Denkweise passt sich der Mensch in die Abläufe der Organisation ein, wie Zahnräder oder Teile in eine Maschine, um sie am Laufen zu halten. Die Aufgabe von HR ist in dieser Denke das Minimieren von Spannungen, damit alles geschmeidig bleibt.

Doch Organisationen weisen alle Merkmale lebender Systeme auf. Das bedeutet. auch, sie haben grundsätzlich aus sich heraus die Fähigkeit, sich selbst zu regenerieren und zu entfalten – wenn die richtigen Bedingungen dafür geschaffen werden. Und genau das ist für die Aufgabe moderner „Personal“-Arbeit: Das co-kreative Erschaffen förderlicher Bedingungen, die es den Menschen innerhalb einer Organisation ermöglicht, ihren Daseinszweck in Produkte und Services zu übersetzen. Da geht es um Räume für menschliche Begegnungen, das Schaffen und Ermöglichen förderlicher Arbeitsbeziehungen, das respektvolle Miteinander im Lösen von Konflikten etc.

Wie bewertest Du auf Basis Deiner eigenen, langjährigen Erfahrung als Geschäftsführerin und damit Führungskraft das Thema Leadership? Welche Rolle spielt es in den Organisationen, die Du begleitest? 

Für mich war Führung immer schon ein „people business“. Damit meine ich, dass es bei Führung niemals um eine einzige Person, den Führungsmenschen, sondern um die Mitarbeitenden geht. Führung hat aus diesem Verständnis heraus die Aufgabe, die bereits erwähnten Beziehungen zu ermöglichen und deshalb Menschen zusammenzubringen. Führung hat auch die Aufgabe, in Zeiten von Unsicherheit Orientierung zu geben, in welche Richtung der nächste Schritt gesetzt wird. Damit ist klar, dass Führen nicht Managen ist. Führung ist Kommunikation und dafür muss ich Freude an der Begegnung mit Menschen haben.

Ja, die Freude an der Begegnung mit Menschen ist für jeden Dialog die Basis. Wie nimmst Du das wahr im Spannungsfeld zwischen Führungskräften und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? 

In der Praxis sehe ich immer wieder, dass Führungsmenschen dem Irrglauben erliegen, sie könnten alleinig über Tools (wie zum Beispiel Meetingstrukturen oder zur Aufgabenverwaltung) führen. Diese können sehr wohl hilfreich sein, Struktur zu schaffen, allerdings ersetzen sie nicht die Auseinandersetzung und Begegnung mit Menschen. Eine alleinige Tool-Orientierung reduziert die Mitarbeitenden zu den bereits erwähnten Teilen einer Maschine, quasi als Erfüllungsgehilfen. Da kommt bei niemandem dauerhaft Motivation auf. In meiner Praxis arbeite ich deshalb immer daran, wie Führungsmenschen zu Beziehungsmenschen werden.

“Manche Dinge kosten kein oder sehr wenig Geld, aber sie erfordern die Überwindung, ein Nicht-Wissen einzugestehen. Hier trennt sich auf Führungsebene häufig die Spreu vom Weizen.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen sie, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Schauen wir uns den Begriff der Unsicherheit genauer an: Etwas ist nicht sicher, sei es im Verlauf und / oder im Ergebnis, also wohin es führt. Wenn also etwas nicht sicher ist, dann kann und werde ich nicht Volldampf voraus losstürmen, sondern behutsam Schritt um Schritt machen, genau beschauen, was hilfreich war, versuchen, mit anderen zu sprechen, die vielleicht etwas mehr Erfahrung in dieser Situation haben. Ich suche mir sogar Unterstützung. 

Und damit können (kleinere) Unternehmen und speziell Startups weiterhin handlungsfähig bleiben?

Ja, das sind alles Aspekte, die in vielen Organisationen noch immer nicht im Bewusstsein sind und deshalb auch nicht genutzt werden. Diese erwähnten Dinge kosten kein oder sehr wenig Geld, aber sie erfordern die Überwindung, ein Nicht-Wissen einzugestehen. Hier trennt sich auf Führungsebene häufig die Spreu vom Weizen. Allerdings kann Nicht-Wissen auch Neugierde erzeugen und Begeisterung am Ausprobieren. Dafür braucht es jedoch keine ausgefeilte Strategie, sondern vielmehr eine Einstellung, Neuland zu erkunden.

“Organisationen, die besser durch Krisen kommen,  sind nicht strategischer oder besser geführt. Sie lernen ganz einfach schneller und können vor allem das Gelernte integrieren.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Chancen sind immer da, wir haben nur verlernt sie zu sehen. Wir bewegen uns im bekannten, alten Fahrwasser, weil es uns sicher und vorhersagbar, kontrollierbar erscheint. Krisen allerdings zeigen uns ganz deutlich auf, dass unsere bisherige Herangehensweise ausgedient hat. Wir müssen Neues erlernen. Je häufiger wir in „Nicht-Krisen“ Neues ausprobieren und bewusst Dinge auch anders angehen, um so stabiler („resilienter“) werden wir durch Krisen gehen. Krisen sind nicht vermeidbar, auch wenn wir es uns durch allerlei Aktivitäten vorgaukeln wollen. 

Denkst Du, dass bestimmte Organisationen oder Branchen profitieren, wenn bzw. falls diese Krisen irgendwann vorbei sind?

Übrigens sind die Organisationen, die besser durch Krisen kommen, nicht strategischer oder besser geführt. Sie lernen ganz einfach schneller und können vor allem das Gelernte integrieren. Hier wiederhole ich mich, denn es ist wirklich wichtig, dass wir verstehen: Je häufiger wir uns in neuen Dingen ausprobieren, Erfahrungen machen, lernen, um so schneller können wir uns an neue Gegebenheiten anpassen. 

Allerbesten Dank, liebe Nicole, für Deine Perspektiven und die Einblicke in Deine Arbeit. Neben vielen anderen Aspekten haben wir mitgenommen, dass eine Arbeitswelt, bei der die Freude an echten Begegnungen und der Wert zwischenmenschlicher Beziehungen im Vordergrund stehen, es besser ermöglicht, mit Krisen und Herausforderungen umzugehen.

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Nicole Bastiens Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• Leadership & Führung
• Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management
• Regenerative Economics and Organizations

Über unsere heutige HR Expertin: 

Mein Name ist Nicole Bastien. Mit meinem eigenen Unternehmen mind shifting work berate ich C-Level Führungsmenschen und Unternehmer:innen in den Schwerpunkten Lebendige Unternehmensführung, Human Leadership, Purpose, Public Value und Regeneratives Wirtschaften. Ich sehe mich als Leadership und Corporate Visionary mit einer ausgeprägten Leidenschaft für nachhaltige Unternehmensführung. Das ist aus meinen insgesamt fast 25 Jahren Berufserfahrung als Geschäftsführerin einer GmbH, Lobbyistin für die Wirtschaft und Sozialarbeiterin gewachsen. Sozusagen die Quintessenz meiner Erfahrungen. Ich bin zudem Beirätin mit Expertise in EDI (Diversity, Equality & Inclusion) und veröffentliche auch Artikel bei SHEconomy, dem Deutsch-Österreichischen Wirtschaftsmagazin. Mein letzter Erfolg war mein TED Talk „The Beauty of Transition“ (06/22) in dem ich über Faktoren spreche, die für die Gestaltung von Biotopen für Veränderung wichtig sind.

Die Art meiner Arbeit beschreibe ich so: Mein einzigartiger Fokus liegt auf der Kombination von Strategie mit Empathie und der Schaffung starker Erzählungen für Transformation. Ich liebt es, mich humorvoll, emotional berührend und innovativ auszudrücken. Der Purpose meiner Arbeit liegt in #reclaiminghumanity in Organisationen – Menschlichkeit in Organisationen zurückzugewinnen.

Privat lebe ich mit meinem Mann und meinen zwei Kindern in München. Ich liebe ein ausgeglichenes Leben, zu dem zum Beispiel tägliche Spaziergänge in der Natur gehören.

[München – 31.08.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Dr. Thomas Mack, Head of Scouting & Advisory beim German Accelerator. Er bezeichnet sich selbst “Disruption Enthusiast” und ist Experte für Aufbau und Skalierung innovativer Startups und Geschäftsmodelle, (Corporate) Entrepeneurship und (Corporate) Innovation. 

“Die letzten Jahre waren für Startups wirklich nicht einfach […] und haben sich wie eine endlose Folge von Schocks für viele Gründer angefühlt.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#07) … heute mit: Dr. Thomas Mack | German Accelerator

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Thomas, als ehemaliger Gründer im Digitalbereich, als Strategieberater im Bereich (Corporate) Innovation und (Corporate) Entrepreneurship – und last but not least – als Startup-Scout hast Du einen sehr umfassenden Blick auf die deutsche und auch internationale Startup-Szene. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das wahrgenommen und bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt? 

Dr. Thomas Mack: Die letzten Jahre waren für Startups wirklich nicht einfach. Sie sind in besonderem Maße von gesamtwirtschaftlichen Schwankungen betroffen, weil ihnen die stabile Basis fehlt, auf die viele etablierte Unternehmen bauen können. Neukundengewinnung und die Akquisition externer Finanzierung sind gerade in Phasen der Unsicherheit über die Zukunft um ein Mehrfaches schwieriger. Die letzten zweieinhalb Jahre haben sich so wie eine endlose Folge von Schocks für viele Gründer angefühlt.

Es war aber bestimmt nicht alles schlecht. Ganz im Gegenteil: In Krisenzeiten können Startups ihre Wettbewerbsvorteile der Agilität und Anpassungsfähigkeit besonders gut nutzen und so oft schneller auf veränderte Marktgegebenheiten reagieren als ihre großen Wettbewerber. Zudem haben großzügige Förderungen der öffentlichen Hand sowie die zwischenzeitliche Rallye um Technologieinvestments zu einer Euphorie geführt, die manchmal an den Dotcom-Boom erinnerte.

Sicherlich hatten es alle gleichermaßen schwer – auch wenn der Umgang mit den einzelnen Herausforderungen vielleicht unterschiedlich war. Aber was denkst Du: Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Tatsächlich sehe ich der Zukunft trotz aller teils riesigen Herausforderungen sehr positiv entgegen. Klar, es wird weiterhin große „Aufs und Abs“ geben. In den rosigen Zeiten kann man sich nur schwer Krisenszenarien vorstellen. Deshalb wird man von ihnen überrascht. Andererseits ist der Mensch unglaublich anpassungsfähig und damit in der Lage, stärker und weiterentwickelt aus Krisen herauszukommen. So absurd es klingen mag, eine Normalität der Konstanz wäre für mich nicht erstrebenswert.

“Solch extreme Schwankungen wirken wie eine Art Verstärker: Die Überlebenschancen von Startups sind ohnehin schon gering. In solchen Phasen werden sie minimal. Nur diejenigen haben eine Chance, die tatsächliche Kundenbedürfnisse lösen und deren Gründer langfristig und vorrausschauend agieren.”

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Siehst Du – besonders im Kontext Deiner Nähe zu den Startups und der umfassenden Expertise – durch die aktuelle Situation besondere Herausforderungen auf (kleinere) Unternehmen zukommen? 

Wie eingangs angedeutet ergeben sich die größten Herausforderungen aus Unsicherheit und (gefühlter) Unplanbarkeit. Kleine Unternehmen leiden in besonderem Maße darunter, weil sie weniger diversifiziert sind und – im Fall von Startups – auf kein lange gewachsenes Fundament und Rücklagen aufbauen können.

Allerdings kann genau das auch eine Chance sein. Denn gerade Flexibilität, Kundenorientierung und unternehmerisches Risiko werden in solchen Phasen besonders belohnt. Zahlreiche Studien belegen, dass diejenigen als Gewinner aus der Krise gehen, die proaktiv agieren und Investments wagen. Passivität ist die schlechteste Strategie. Aber das ist eben auch viel einfacher gesagt als getan, wenn man in eine Zukunft voller Unsicherheit blickt. Hier liegt für mich die zentrale Herausforderung.

Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?

Spannend finde ich, dass solch extreme Schwankungen wie eine Art Verstärker wirken. Die Überlebenschancen von Startups sind ohnehin schon gering. In solchen Phasen werden sie minimal. Nur diejenigen haben eine Chance, die tatsächliche Kundenbedürfnisse lösen und deren Gründer langfristig und vorausschauend agieren. Abgesehen von ein paar Zufallsgewinnern natürlich – diese gibt es in solchen Phasen natürlich auch.

“HR ist für mich ein zentraler Erfolgsfaktor. Wie wir es häufig eindrucksvoll im Mannschaftssport sehen, können auch Organisationen Krisen nur als Team bewältigen. Dazu braucht es die richtige Teamzusammensetzung, Führungsstrukturen und Kommunikation.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Wie bewertest Du im Startup-Kontext die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? Ergeben sich womöglich auch spezielle Herausforderungen für diesen Bereich?

HR ist für mich einer der zentralen Erfolgsfaktoren. Wie wir es häufig eindrucksvoll im Mannschaftssport sehen, können auch Organisationen Krisen nur als Team bewältigen. Dazu braucht es die richtige Teamzusammensetzung, Führungsstrukturen und Kommunikation.

Startups haben es hierbei besonders schwer. Sie agieren oft in verstreuten Teams, die erst seit Kurzem zusammenarbeiten. Das Teamgefüge ist noch nicht stabil und das Zugehörigkeitsgefühl schnell beeinflussbar. Dazu kommen noch meist eher jüngere Mitarbeiter, die teilweise das erste Mal eine wirtschaftliche Krisenzeit miterleben. Womöglich gilt dasselbe sogar für die Gründer und Führungskräfte.

Die Befähigung zur Führung und das Sicherstellen eines nachhaltig funktionierenden Teamgefüges sind umso mehr Voraussetzungen für das erfolgreiche Meistern von Krisensituationen – egal, wie gut ein Produkt oder die Unternehmensstrategie auch sein mögen.

Das klingt in der Tat nach einer ziemlich herausfordernden Aufgabe. Hast Du vielleicht konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter?
Was ist dabei aus Deiner Sicht wirklich wichtig?

Absolut. Meine Handlungsempfehlung lautet deshalb: Diese „grundlegenden HR-Themen“ dürfen auf keinen Fall in den „Alltagsthemen“ dieser hektischen Zeiten untergehen. Ganz im Gegenteil, Entscheider müssen sicherstellen, dass sie zu einer Top-Priorität der gesamten Organisation werden. Und das fängt bekanntlich beim eigenen Verhalten an…

Was bedeutet all das für den Bereich HR im Startup-Umfeld? Haben Startups etwa ganz spezielle HR-Herausforderungen, die deutlich anders geartet sind, als in anderen Organisationen?

Eine interessante Entwicklung sehe ich im Bereich Outsourcing. HR ist typischerweise eine Funktion, die bei Early-Stage Startups quasi nebenbei meist von einem der Gründer betreut wird. Im nächsten Schritt wird eine „Head of“ Stelle geschaffen – eigentlich, um HR-Themen strategisch und strukturiert anzugehen. Zu diesem Zeitpunkt sind die operativen Aufgaben dann jedoch meist so stark angewachsen, dass zu wenig Zeit für konzeptionelle Arbeit bleibt. Und so geht es dann weiter: Der Abteilungsaufbau läuft der systematischen Arbeitsüberlastung durch das Unternehmenswachstum hinterher. Auch, weil es für Startups natürlich nicht immer einfach ist, wettbewerbsfähige Gehälter für HR Professionals zu bieten.

Tatsächlich trifft das, was Du beschreibst, auch aus unserer Erfahrung die Situation sehr gut. Aber wie kann man diesen in gewisser Weise strukturellen Problemen zielgerichtet begegnen?  

Ich sehe vereinzelt, dass ambitionierte Startups temporär Full-Service-Agenturen aus dem Startup-Umfeld engagieren, um den Rückstand aufzuholen und HR proaktiv gestalten zu können. Damit sind wir aber auch wieder beim Thema „Investments in Krisenzeiten“ – mal sehen, ob sich der Trend in Krisenzeiten hält….

Was macht diese Situation mit den Menschen? Welche Rolle spielt etwa das Thema Leadership in den Organisationen, die Du begleitest und hat es sich in den letzten Jahren verändert? 

Man kann seit einiger Zeit Veränderungen in der Motivation und den Bedürfnissen der Beschäftigten beobachten. Das individuelle Selbstverständnis aber auch die Erwartungen an andere, insbesondere gegenüber Führungskräften hat sich entwickelt. Verstärker hierfür waren sicher die besonderen Umstände der Covid-Lockdowns, der grundlegende Treiber ist aber eine neue Generation an Mitarbeitenden, die in Zeiten des digitalen Technologiebooms und der Globalisierung aufgewachsen sind – inklusive aller Vorteile wie auch Probleme, die damit entstanden sind. Sie fordern mit Recht ein „neues“ Führungsverständnis ein, das auf Partizipation, Werten und Kommunikation basiert.

Ich hatte ja schon beschrieben, welche besonderen Herausforderungen sich aus der Kombination verteilter, neuer Teams und junger Teamkollegen ergeben. Führung und Kommunikation sind somit nicht nur die Werkzeuge, mit denen man das Problem lösen kann – mit ihnen kann aus der Herausforderung sogar ein Wettbewerbsvorteil werden!

“In solchen Phasen werden Flexibilität, Kundenorientierung und unternehmerisches Risiko besonders belohnt. Zahlreiche Studien belegen, dass diejenigen als Gewinner aus der Krise gehen, die proaktiv agieren und Investments wagen. Passivität ist die schlechteste Strategie.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Wie können (kleinere) Unternehmen und speziell Startups weiterhin handlungsfähig bleiben? Und welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen sie, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Wenn ich meine bisherigen Aussagen reflektiere, klingt es wahrscheinlich als bräuchte man die sprichwörtliche „eierlegende Wollmilchsau“. Im Grunde kommen viele Aspekte aber auf recht einfache Leitlinien zurück:

1. Zunächst einmal braucht es eine positive Grundeinstellung, die einerseits Risikofreude und Investitionen erlaubt, sowie andererseits ein Wir-Gefühl erzeugen kann. 
2. Ganz besonders wichtig ist aber auch eine vorausschauende strategische Planung, die Ressourcen schont und Flexibilität schafft, um auf neue Kundenbedürfnisse reagieren zu können. 
3. Und schließlich das Verständnis beziehungsweise die Überzeugung, dass sich gerade in Krisenzeiten Investitionen in die eigene Organisation noch viel stärker auszahlen werden als in den „einfachen Zeiten“.

“Diejenigen Organisationen, die in der Lage sind, Kunden- bezieungsweise Marktbedürfnisse systematisch zu verstehen, können auch deren Weiterentwicklung antizipieren und nachhaltig erfolgreiche Lösungen schaffen.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Chancen gibt es auf jeden Fall. Und viele Startups glauben zurecht daran: Etwa, weil sie darauf vertrauen, für veränderte Marktbedingungen und neue Fragestellungen die besser passenden Antworten zu haben. Und weil sie aufgrund ihrer organisatorischen Beschaffenheit und vielleicht auch aufgrund Ihrer besonderen Teamzusammensetzung besser und schneller darauf reagieren können. Eben weil sie in der Lage sind, bestimmte Fähigkeiten wie Flexibilität, Kundenorientierung und unternehmerisches Risiko als Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.

Werden bestimmte Organisationen oder Branchen profitieren, wenn bzw. falls diese Krisen irgendwann vorbei sind?

Krisen sind ja quasi die Wegweiser für die neue „Normalität“. Die heute benötigte Schonung von Ressourcen, insbesondere Energie, das Sicherstellen funktionierender, weil flexibler Lieferketten oder die Digitalisierung analoger Prozesse sind ja keine temporären Phänomene. Die vergangenen und gegenwärtigen Krisen haben „lediglich“ das Brennglas auf die dahinterliegenden Herausforderungen und Potenziale gelegt. Dieser verstärkende Effekt setzt sich dann auch beim Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen fort. Diejenigen, die in der Lage sind, Kunden- beziehungsweise Marktbedürfnisse systematisch zu verstehen, können auch deren Weiterentwicklung antizipieren und nachhaltig erfolgreiche Lösungen schaffen.

Thomas, schönen Dank für die detaillierte Einblicke in die besonderen Herausforderungen bei Startups gegeben hast. Wir nehmen mit: Viele Startups wissen geradezu, dass sie eigentlich keine Chance auf  Erfolg haben – und gleichzeitig nutzen sie in unsicheren Zeiten ihre Agilität und Anpassungsfähigkeit als Wettbewerbsvorteil, um schneller als andere auf veränderte Marktgegebenheiten zu reagieren…

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Dr. Thomas Macks Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• Serial (Digital/Tech) Entrepreneur
• Aufbau & Skalierung innovativer Geschäftsmodelle / Startups
• (Corporate) Entrepreneurship
• Innovation Management & (Corporate) Innovation

Über unseren heutigen HR Experten: 

Ich heiße Thomas Mack. Meine Passion sind die Entwicklung und Skalierung von innovativen Geschäftsmodellen. Dabei begeistert mich jeden Tag aufs Neue, dass mit „Entrepreneurial Ownership“ und dem „richtigen Team“ quasi nichts unmöglich ist. Ich konnte das aus den verschiedensten Perspektiven miterleben, z.B. als Startup Gründer, als selbständiger Consultant für innovative Mittelständler und Großunternehmen oder während ich einen Company Builder und Inkubator für eine Strategieberatung aufgebaut habe. Heute habe ich das große Glück, als Head of Scouting & Advisory des German Accelerator, die innovativsten deutschen Startups bei der internationale Skalierung begleiten zu dürfen.

[Graz – 29.08.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Dr. Michael Egger, selbständiger HR Consultant und HR Interim-Manager. Als Experte steht er vor allem für Employer Branding und “Arbeitgebermarken-Fitness”. 

“Um als Unternehmen die Krisen der nächsten Zeit zu überstehen, wird es notwendig sein, HR nicht als Verwaltungseinheit zu sehen, sondern als Partner der Geschäftsführung, die bei allen Entscheidungen mit eingebunden werden sollte.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#06) … heute mit: Dr. Michael Egger | erfolgszeiten.at

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Michael, Du bist seit vielen Jahren als Interim-Manager und selbständiger Berater im HR-Bereich unterwegs, speziell für Employer Branding & “Arbeitgebermarken-Fitness” und hast dabei zahlreiche Organisationen begleitet. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt? Und wie seid Ihr dort damit umgegangen?  

Dr. Michael Egger: Ich denke, dass eine der wichtigsten Erkenntnisse daraus schlichtweg erst einmal Akzeptanz ist. Viele Unternehmen machen weiter wie bisher, obwohl sie wissen müssten, dringend etwas zu verändern. Allein durch den demographischen Wandel wird es eben nicht mehr weitergehen wie bisher. Von den großen Themen New Work, Arbeitszeitmodelle usw. mal ganz abgesehen.

HR muss sich daher laufend verändern, nur leider herrscht hier und da noch zu wenig Bereitschaft, vom Reden ins Tun zu kommen. Um als Unternehmen die Krisen der nächsten Zeit zu überstehen, wird es notwendig sein, HR nicht als Verwaltungseinheit zu sehen, sondern als Partner der Geschäftsführung, die bei allen Entscheidungen mit eingebunden werden sollte. Die Zeiten mit Aufgaben wie „Suche mal schnell Mitarbeitende für morgen“ sind vorbei. Unternehmen, die in Zukunft kein Homeoffice mehr anbieten, werden es schwerer haben, als andere. Es tut sich dennoch viel im HR-Umfeld, man wird flexibler, dort, wo es geht. Man überlegt sich, wie man Mitarbeitende bindet. Trotz alledem mahlen viele interne Mühlen der Bürokratie und Prozesse noch sehr langsam.

Ja, es gibt durchaus Beharrungswiderstände in Organisationen. Vielleicht klammern sich manche an das “weiter wie bisher”, weil es ihnen eine gewisse Sicherheit in der Unsicherheit gibt…
Aber was denkst Du: Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Die „neue Normalität“ ist eine von der Politik geprägte Aussage, die im Zusammenhang mit der Pandemie gebracht wurde. Sie ist schon in sich widersprüchlich, da es immer wieder eine „neue“ Normalität gibt. Was heute normal ist, kann morgen schon wieder alt sein. Ich erlebte viele HR-Abteilungen, die mal schneller, mal langsamer neue Wege zur Mitarbeitergewinnung und ebenso Bindung suchen. Weil sie es müssen. Der Druck ist oftmals schon so groß, dass es auch gar nicht anders geht. Wobei es auch andere Unternehmen gibt, die, wenn sie nichts ändern, schlicht mit der Zeit gehen, weil sich zu wenige neue Mitarbeitende bewerben werden oder weil der Mitbewerb schneller im Recruiting und der Aus- und Weiterbildung war.

“Der demographische Wandel ist eine Gefahr, gerade für Unternehmen, die nicht in Ballungszentren angesiedelt sind. Wer da nicht aufpasst, steht als Geschäftsführung bald alleine da. Sinnbildlich gesprochen.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Siehst Du – besonders im Kontext Deiner breiten Erfahrungen und Expertise im HR – durch die aktuelle Situation besondere Herausforderungen auf (kleinere) Unternehmen zukommen? 

Was die Mitarbeitergewinnung betrifft auf jeden Fall: Wer dein Unternehmen nicht kennt, der wird sich bei dir auch nicht bewerben. Employer Branding ist daher unumgänglich und das Denken über den reinen geografischen Ortsrand als Einzugsgebiet hinaus mehr als hilfreich, um neue Mitarbeitende zu gewinnen. Auch über die vermeintlich einheitliche Unternehmenskultur hinaus: Stichwort Diversity.

Viele Unternehmen werden den demographischen Wandel auch verschlafen und dann erschrocken aufwachen. Erschrocken in dem Sinne, dass der Mitarbeitermangel zu Einsparungen bis hin zu Schließungen, etwa in der Gastronomie, führen kann. Employer Branding ist dagegen eine mögliche Antwort. Aber auch Themen wie Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme und die Einstellungen von Quereinsteigenden werden zunehmen. Unsicherheit wird immer bleiben. Aber man kann einiges tun, um zumindest ruhiger zu schlafen.

Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?

Der demographische Wandel ist, gerade für Unternehmen, die nicht in Ballungszentren angesiedelt sind, eine Gefahr. Wer da nicht aufpasst, steht bald alleine als Geschäftsführung da. Sinnbildlich gesprochen. Wie auch Unternehmen, die keine Nachfolger und Nachfolgerinnen finden, um diese weiterzuführen. Es ist bei vielen schon 5 nach 12, was die Personalgewinnung oder die Personalbindung betrifft. Dies erkennt man etwa schon daran, dass Öffnungszeiten bei Geschäften verringert werden, weil kein Personal mehr vorhanden ist, Aufträge nicht angenommen werden können, usw.

Aktuell herrscht dazu gerade die Diskussion, ob Mehrarbeit, also mehr Stunden Arbeit pro Woche, sinnvoll ist, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Mehr ist aber nicht gleich mehr. Anwesenheit sagt letztlich nichts über Leistung aus. Ich kann viel in kurzer Zeit schaffen oder wenig in langer Zeit. Auf der anderen Seite werden wiederum 4-Tage-Wochen stolz eingeführt. Alleine daran erkennt man schon, wie diffus der Arbeitsmarkt ist und bleiben wird. Manche Branchen sind stärker betroffen als andere.

“HR ist als Ansprechpartner für Personal verantwortlich und daher auch in Krisen immer die erste Anlaufstelle für Menschen, aber keine Ressourcen. Ressourcen haben keine Krise, Menschen schon. HR, das sind in Wahrheit People und Culture. Und Menschen wollen gehört, respektiert und anerkannt werden.“

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Wie erlebst Du als erfahrener HR Interim-Manager und HR Berater das bei Deinen Mandanten: Was macht diese Situation mit den Menschen? 

HR ist als Ansprechpartner für Personal verantwortlich und daher auch in Krisen immer die erste Anlaufstelle für Menschen, aber keine Ressourcen. Ressourcen haben keine Krise, Menschen schon. HR, das sind in Wahrheit People und Culture. Und Menschen wollen gehört, respektiert und anerkannt werden. HR, dazu gehört auch Personalentwicklung und damit Führung. Noch immer verlassen viel zu viele Menschen ihre Führungskräfte aus diversen Gründen und kündigen. Oder sie kündigen aufgrund eines zu niedrigeren Gehaltes und ein Mitbewerber zahlt mehr. Auch dabei ist HR gefordert, dem so gut es geht entgegenzuwirken. Daher ist Bindung mindestens genauso wichtig, wie die Gewinnung von neuen Mitarbeitenden. 

Und was ist aus Deiner Perspektive und Erfahrung nötig, um zielgerichtet damit umzugehen?

Es braucht „Stay Manager“, Menschen als Pendant zum „Hiring Manager“, die dafür sorgen, dass mögliche Kündigungen bereits im Vorfeld nicht ausgesprochen werden müssen. Es sollten daher keine Jahresgespräche mehr geführt werden, sondern wie ich sie nenne Bleibegespräche. Redet mit dem Mitarbeitenden. Kündigen sollte nicht so leicht sein, wenn es vielleicht andere Möglichkeiten im Unternehmen gäbe. Bevor ich mir Gedanken über New Work mache, wir arbeiten immer wieder neu, sollte ich mir zudem die Basics wie Bitte und Danke und die Unternehmenskultur machen.

Und wie bewertest Du dabei die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? Ergeben sich womöglich auch spezielle Herausforderungen für diesen Bereich?

HR kann eigentlich viel. Wenn man sie lässt, die richtigen Personen auf den richtigen Positionen sitzen und wenn statt „Sein und Schein“ wirkliche Begeisterung zu einem besseren Miteinander führen. Darunter verstehe ich, dass für die Menschen im Unternehmen Behauptungen, wie der „Mensch steht bei uns im Mittelpunkt“ auch tatsächlich erlebbar sind und damit gelebt werden. Oder wenn es heißt, dass die Belegschaft untereinander per-Du ist, dass dies dann auch wirklich so ist. Sein und Schein sind somit Wortfloskeln, die austauschbar sind und erst, wenn man sie erlebt, aussagekräftig und damit auch individuell und subjektiv wahrgenommen bewiesen sind. Authentisch wäre wohl das bessere Wort in dem Zusammenhang…

Siehst Du dort zudem besondere Entwicklungen oder gar wichtige “Trends”, die die Zukunft prägen oder womöglich verändern werden? 

Trends gibt es viele. New Work, um einen zu nennen. Es wird zumindest viel darüber gesprochen. Was bleiben wird, ist der Übergang von einer Generation zur nächsten, die es eben anders machen wird. Die andere Arbeitszeitmodelle präferieren wird. Die die Leistung vor der Anwesenheit im Büro stellen wird. Anwesenheit vor Ort wird wichtig bleiben, aber es wird noch flexibler werden.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in den Organisationen, die Du begleitest? Hat sich das in den letzten Jahren in irgendeiner Weise verändert? 

Führung spielt natürlich immer eine wichtige Rolle. Leider werden, was noch immer passiert, Menschen zu Führungskräften, weil sie fachlich „die besten Kandidaten oder Kandidatinnen“ waren. Dabei sind fachliches Know-how und menschliche Führung etwas anderes. Deshalb, so nehme ich es wahr, werden in Organisationen vermehrt Technical Leads, also fachliche Führungen neben latenten Mitarbeitenden, also Menschen, die sich selbst in einem gewissen Masse führen, eingesetzt und geschult.

“Ohne Digitalisierung könnte HR keine Krise mehr meistern. […] Digitalisierung hilft HR-Prozessen ungemein, gerade bei allen Prozessen, die automatisiert werden können. Von der Einladung zu einem Vorstellungsgespräch mit ein paar Klicks bis hin zu einem Absagemanagement.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Wie können (kleinere) Unternehmen weiterhin handlungsfähig bleiben? Und welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen sie, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Eine der wichtigsten Kompetenzen im HR-Kontext ist sicherlich Geschwindigkeit. Entscheidungen dauern durch interne Prozesse nicht selten noch zu lange. Ebenso könnte man Prozesse generell verschlanken, um gerade in Krisensituationen Ressourcen effektiv einzusetzen. Entscheidend sind zudem immer die Geschäftsführung und Leuchttürme. Menschen, die meinen, dass das Glas halb voll und nicht halb leer ist. Menschen, die positiv denken und resilient sind. Ich kann beispielsweise jammern, dass ich keine Mitarbeitenden finde oder ich kann mir Lösungen suchen, wie ich damit umgehe. Oftmals bekommt man in Unternehmen dabei einen Tunnelblick. Da kann dann der Blick von außen, etwa branchenübergreifend oder vielleicht sogar aus einer anderen Disziplin helfen, Lösungen zu finden. Gut, da kam jetzt der Geisteswissenschaftler in mir durch…

Im Rahmen Deiner persönlichen Weiterbildung bist Du auch „Certified Digital Consultant (Digitalisierung, Geschäftsmodelle, Prozesse)“. Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden und bieten digitale HR-Lösungen einen Mehrwert?

Ohne Digitalisierung könnte HR keine Krise mehr meistern. Außer Brieftauben werden zum neuen Trend. Digitalisierung hilft HR-Prozessen ungemein, gerade bei allen Prozessen, die automatisiert werden können. Von der Einladung zu einem Vorstellungsgespräch mit ein paar Klicks bis hin zu einem Absagemanagement. Von Vorteil ist auch, alles digital auf einem Blick zu haben. Zahlen sind das neue digitale Gold. In der HR ebenso. Seien es Auswertungen oder Statistiken einer time to hire. Wichtig ist dabei nur den Menschen hinter den Zahlen nicht zu vergessen.

“Flexible Organisationen profitieren, eben weil Sie eben flexibel sind. Flexibel in der Auswahl des Personals, des Arbeitsortes (Homeoffice) und auch der internen Prozesse. Außerdem sind sie auch schneller in Entscheidungen.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Die Krise als Chance? Ja, es gibt Chancen. Zunächst einmal, sich und seine Prozesse zu reflektieren. Im HR-Kontext nachzuschauen, ob das, was wir tun, auch morgen noch aktuell ist. Zudem vergeht jede Krise einmal. Damit hat man Zeit, sich auf danach vorzubereiten. Manche werden auch zum Krisengewinner, weil sie eben nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern vorausschauend agieren.

Werden bestimmte Organisationen oder Branchen profitieren, wenn bzw. falls diese Krisen irgendwann vorbei sind?

Flexible Organisationen profitieren, eben weil Sie eben flexibel sind. Flexibel in der Personalauswahl, des Arbeitsortes (Homeoffice) und auch der internen Prozesse. Flexible Unternehmen sind auch schneller in Entscheidungen. Branchen, die profitieren sind etwa Dienstleister, da sie sich rasch auf Neues einstellen können. Chancen gibt es wie erwähnt immer, allerdings braucht man dazu auch den Mut zur Veränderung. Wer in Krisen weitermacht wie bisher, wird nach der Krise von anderen womöglich überholt, weil andere eben schneller reagieren. Das war aber immer schon so und wird wohl auch so bleiben.

Besten Dank, Michael, für Deine Einblicke und Erfahrungen im Rahmen Deiner Tätigkeiten als Consultant und Interim Manager im HR. Du hast zahlreiche spannende und wichtige Aspekte eingebracht, etwa die Rolle des „Stay Manager“ oder die herausragende Bedeutung des Employer Branding, wenn es um die Frage geht, wie man sich als attraktiven Arbeitgeber  am Markt positionieren kann. 

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Dr. Michael Eggers Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• HR Strategie
• Employer Branding und Arbeitgebermarken
• Organisationsentwicklung
• Unternehmenskultur & Werte
• Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management

Über unseren heutigen HR Experten: 

Ich bin Michael Egger, seit 2016 selbstständiger Berater (www.erfolgszeiten.at), HR-Interim-Manager, Redner und ab und zu Sparring-Partner für Entscheider und Entscheiderinnen. Meine Schwerpunkte und Themen, bei denen Unternehmen strategisch und operativ unterstütze sind Employer Branding, Recruiting, Mitarbeiterbindung, HR-Agenden, Kommunikation und Empfehlungsmanagement. Diese bündle ich unter dem Begriff der “Arbeitgebermarken-Fitness” zusammen, dem auch ein eigener, unternehmensweiter Prozess hinterliegt. Berufliche Stationen konnte ich an der Universität in der Forschung zu Biografien, Unternehmensentwicklungen und Weltwirtschaftskrisen sammeln sowie als HR Business Partner, Manager und Senior Consultant in einer großen Unternehmensberatung. Zudem bin ich wohl einer der wenigen Berater, der eine Lehre und ein Doktorat sein eigenen nennen kann. Beruflich und privat lebe ich in Graz und glaube seit Jahren, der wahre Besitzer zweier Kater zu sein.

[München – 26.08.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten. 

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten. 

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit zwei Vertretern der Münchner Sunny Cars GmbH. Thorsten Lehmann, Geschäftsführer, ist Experte für Unternehmensstrategie und Kundenservice. Carolin Dannert hat die Personalleitung inne und verantwortet Themen rund um HR-Strategie, Organisationsentwicklung sowie Aufbau und Skalierung von HR-Prozessen. Beide eint die Leidenschaft für eine starke Unternehmenskultur und Werte, woran sie tagtäglich arbeiten.

“Es ist wichtig, dass wir die Resilienz bei unseren Beschäftigten und bei uns selbst fördern und stärken. Wir befinden uns bereits in der neuen Normalität. Eine Vielzahl von existenziellen Krisen wird vor uns liegen. Und wir müssen in der Lage sein, diesen zu begegnen, ohne Schaden zu nehmen.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#05) … heute mit: Thorsten Lehmann und Carolin Dannert |  Sunny Cars GmbH

Anmerkung:
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

…

staffboard: Thorsten und Carolin, Sunny Cars wurde 1991 gegründet und gehört seit vielen Jahren zu den größten Mietwagenanbietern in Europa. Aber Eure Branche war und ist aktuell keinesfalls einfach. Lasst uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie habt Ihr das erlebt? Und wie seid Ihr damit umgegangen? Was waren Eure Herangehensweisen? 

Thorsten Lehmann: Einer unserer Leitwerte lautet: „Vertrauen ist die Grundlage unserer Beziehung“. Auf dieser Grundlage, die wir bereits vor langer Zeit geschaffen haben, konnten wir aufbauen. Denn Vertrauen in jeder Hinsicht war und ist im Unternehmen, bei den Mitarbeitenden, vorhanden. Gerade zu Beginn der Corona-Pandemie Anfang 2020 haben wir gespürt, dass die Unsicherheit bei den Beschäftigten immer mehr zunahm. Niemand wusste eine Antwort auf die Frage, wie es weitergeht und wie lange diese Krise dauern könnte. Eine glaubwürdige und ständige Kommunikation war für uns essenziell, um innerhalb der Belegschaft für „Beruhigung“ zu sorgen und das Vertrauen zu stärken. Wir haben jederzeit ehrlich und transparent kommuniziert, was wir in der Lage sein werden zu schaffen. Auch haben wir tiefe Einblicke in unsere finanzielle Situation gewährt. Diese haben wir regelmäßig kommuniziert und so Auskunft zur aktuellen Lage gegeben. Das haben wir schriftlich getan und auch im Rahmen von Townhall-Video-Conferencen. Dabei konnten wir auch recht entspannt sein, denn wir haben vor der Pandemie, während der „guten Jahre“ dafür gesorgt, dass wir ein ordentliches finanzielles Polster aufbauen konnten, welches langfristig und jederzeit unsere Unabhängigkeit garantieren soll.

Das klingt ziemlich vorausschauend, wie Ihr das bei Euch antizipiert habt. Was denkst Du: Geht das jetzt einfach immer so weiter, also eine Krise und Herausforderung folgt der nächsten? Ist das nun die vielfach zitierte “neue Normalität”? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Thorsten Lehmann: Während wir in den früheren Jahren uns jeweils mit einer einzigen Krise auseinandersetzen mussten, alles unter Kontrolle gebracht und diese bewältig haben, leben wir heute in einer Zeit, in der wir es mit einer Vielzahl an Krisen, unterschiedlichster Art, zur gleichen Zeit zu tun haben. Alles ist in Bewegung. Vieles verändert sich. Mit Blick auf die Zukunft, davon gehen wir zumindest aus, wird sich dieser Zustand fortsetzen. Es werden mögliche Krisen auf uns zukommen, deren Entstehen oder Auswirkung wir heute noch nicht kennen. Wichtig wird sein, dass wir unsererseits Handlungen vollziehen, welche uns in die Lage versetzen, derlei unvorhergesehene Krisen frühzeitig zu erkennen und in der Folge zu überstehen. Einige zu ergreifende Maßnahmen können zu Einschnitten führen, welche unseren Lebensstandard beeinträchtigen werden. Das mag uns nicht gefallen, deshalb ist es wichtig, dass wir die Resilienz bei unseren Mitarbeitern und bei uns selbst fördern und stärken. Wir befinden uns bereits in der neuen Normalität. Eine Vielzahl von existenziellen Krisen wird vor uns liegen. Und wir müssen in der Lage sein, diesen zu begegnen, ohne Schaden zu nehmen.

“Kleine Unternehmen ohne ausreichend Kapital müssen auf Krisen schnell reagieren und Entscheidungen treffen, die das Überleben kurzfristig sichern können. Langfristig können solche Entscheidungen jedoch zu Problemen führen, welche die Organisation in ihrem Bestand gefährden.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

…

Welche Herausforderungen seht Ihr durch die aktuelle Situation auf (kleinere) Unternehmen zukommen, besonders im Kontext Eurer unternehmerischen Erfahrungen und Expertise? 

Thorsten Lehmann: Die größte Herausforderung sehe ich darin, dass kleinere Unternehmen und Organisationen nicht über ausreichend finanzielle Mittel verfügen, weshalb sie auf Krisen vielleicht schnell reagieren müssen. Dabei treffen sie Entscheidungen, die das Überleben kurzfristig sichern können. Langfristig können solche Entscheidungen jedoch zu Problemen führen, welche die Organisation in ihrem Bestand gefährden. 

Warum ist das “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? 

Thorsten Lehmann: Ohne Moos nichts los. Gerade bei kleineren Unternehmen und Organisationen ist eine angespannte finanzielle Situation jederzeit existenzbedrohend. Auch eine zu starke Abhängigkeit zu Investoren oder Banken ist dabei möglichst zu vermeiden. Niemand weiß, wie sie in schwierigen Zeiten reagieren.

“HR übernimmt in diesen Zeiten unterschiedliche Rollen: Sparringspartner der Geschäftsführung und Führungskräfte. Begleiter von Prozessen und auch Impulsgeber für mögliche Neuerungen.
Dabei muss HR muss in diesen Zeiten organisatorisch und technisch gut aufgestellt sein. Muss erst etwas noch „in Angriff“ genommen werden, wird wertvolle Zeit verloren.“

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

…

Was macht diese Situation mit den Menschen? Und welche Effekte erwartet Ihr für Führungskräfte und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen/Organisationen?

Carolin Dannert: Es wird unterschiedliche Reaktionen geben. Die einen machen weiter wie bisher. Die anderen werden sehr besorgt sein und ihr Tun und Handeln sehr stark an den Informationen ausrichten, die sie in den Nachrichten, Medien und so weiter erhalten.

Die Effekte sind eigentlich bereits spürbar. Führungskräfte sind geforderter, da sie mehr Zeit in Mitarbeiterführung investieren müssen. Mitarbeitende fragen aktiv nach mehr Austausch. Das Gefühl von Sicherheit und wie es konkret im Unternehmen und mit dem eigenen Team weitergeht ist im Fokus. Was die Besetzung offener Positionen angeht ist spürbar, dass der Arbeitsmarkt sich zu einem Arbeitnehmermarkt gedreht hat. Gute Bewerbende sind schnell vom Markt und man muss als Unternehmen sehr schnell sein, um tolle Mitarbeitende zu finden. Zudem merken wir, dass Bewerbende mehr fordern von den Unternehmen. Work-Life-Balance, Home-Office, Gehalt, Benefits etc. Das Paket muss stimmen, sonst verliert man die Bewerbenden recht schnell wieder. Es schweift auch gerne mal der Blick zu anderen Unternehmen, um seine Wettbewerbsfähigkeit in Puncto Mitarbeitersuche einordnen zu können. Was bieten diese im Vergleich zu uns und so weiter.

Spannend, wie vielschichtig Ihr das Thema betrachtet. Und was genau ist nötig oder hilfreich, um zielgerichtet damit umzugehen?

Carolin Dannert: Um mit dieser Situation besser umzugehen, braucht es zunächst klare Grenzen und auch Abgrenzung zu anderen Unternehmen. Man muss nicht jeden Trend und jede Gehaltsvorstellung mitgehen. Wichtig ist, dass man das eigene Unternehmen sieht und die Dinge umsetzt, die richtig sind und nicht einfach nur das tut, was andere auch machen.

Hinsichtlich der herausfordernden Zeiten für Führungskräfte und Mitarbeitende braucht es offene Türen und Zeit, die man sich dann einfach nehmen muss. Eine gewisse Zugewandtheit, Mitarbeitende abholen, wo das Unternehmen steht und Transparenz, um ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu vermitteln, um vielleicht mal einige besonders wichtige Punkte zu nennen. 

Wie ist dabei die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen) zu bewerten? 

Carolin Dannert: HR übernimmt in diesen Zeiten unterschiedliche Rollen. Sparringspartner der Geschäftsführung und Führungskräfte. Begleiter von Prozessen und auch Impulsgeber für mögliche Neuerungen. HR muss in diesen Zeiten organisatorisch und technisch gut aufgestellt sein. Muss erst etwas noch „in Angriff“ genommen werden, wird wertvolle Zeit verloren, was später gegebenenfalls seine Spuren hinterlässt. Besonders im Recruiting. Gut aufgestellt sein muss HR aber auch in der Entwicklung seiner Führungskräfte und Mitarbeitenden. Durch die geforderte Schnelligkeit in sämtlichen Bereichen ist der Blick in die Zukunft und über den Tellerrand unumgänglich.

Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um hier bewusst gegenzusteuern? Habt Ihr konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter?

Carolin Dannert: Hat ein Unternehmen noch keine HR-Software oder System, welches beim Recruiting unterstützt, ist dies dringend zu empfehlen. Es beschleunigt Prozesse und spart wertvolle Zeit. Zudem sollten getroffene HR-Entscheidungen zur Identität des Unternehmens passen und nicht einfach nur einem Trend folgen. Um die Wettbewerbsfähigkeit kleinerer und mittlerer Unternehmen um die besten Talente zu erhalten, sollten Unternehmen – wie schon gesagt – klare Grenzen setzen was die Gehälter ihrer offenen Positionen betrifft und nicht jeder Vorstellung von Bewerbenden folgen. 

Stichwort “Trend”:  Seht Ihr besondere Entwicklungen, die die Zukunft prägen oder womöglich verändern werden?

Carolin Dannert: Ohne Home-Office wird es nicht mehr gehen. Aufgrund die Pandemie ist das von vielen ein liebgewonnenes „Benefit“, auf das in Zukunft niemand mehr verzichten möchte. Weder bei bestehenden Mitarbeitenden noch bei Bewerbenden. Durch Home-Office und das Angebot, teilweise auch bestimmte Jobs komplett remote tätigen zu können, konkurriert man im „War of Talents“ nicht mehr nur mit den Unternehmen der Stadt, in der man früher die Position örtlich besetzt hätte, sondern nun national oder gar international. In ein paar Jahren werden wir, sofern möglich, Talente aus aller Welt „zu uns holen“ und nicht mehr nur aus der näheren Umgebung.

Und welche neuen Herausforderungen ergeben sich damit für den Bereich HR?

Carolin Dannert: HR sollte gut gewappnet sein. Auch was das eigene Team betrifft. Personalentwicklung und Recruiting wird einen großen Teil der Zeit in Anspruch nehmen. Stellenbeschreibungen müssen ausführlich sein. Alles was dort nicht zu finden ist, soll auf der Karriereseite nachgelesen werden können. Zudem ist eine gute Präsenz des Unternehmens wichtig, um Bewerbende für sich zu gewinnen. Denn diese sind durch die Pandemie sehr anspruchsvoll geworden was Informationsfluss und Kommunikation mit dem Unternehmen betrifft, für welches sie sich interessieren. Hakt es an einer Stelle oder ist man zu langsam, so ist man raus. Bei Sunny Cars sind wir diesbezüglich gut aufgestellt. So haben wir zu Beginn des Recruitings unsere Karriereseite aktualisiert und noch attraktiver gestaltet. Ein FAQ zu häufig gestellten Fragen ist derzeit noch in Arbeit und wird bald online gehen. Unsere Hiring-Manager wissen alle darum, dass Schnelligkeit und Transparenz gefordert ist und ziehen mit. So können wir Bewerbenden binnen 24 Stunden eine Rückmeldung zu ihrer Bewerbung geben.

Lasst uns noch über das Thema Leadership sprechen: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Inwieweit hat sich das bei Euch in den letzten Jahren in irgendeiner Weise verändert? 

Carolin Dannert: Leadership ist auch vor der Corona-Pandemie schon ein wichtiges Thema bei Sunny Cars gewesen. Während der Pandemie haben die Führungskräfte unterschiedlichste Herausforderungen bewältigen müssen. Nicht nur hinsichtlich des Geschäftsbereiches für welchen sie Verantwortung tragen, sondern auch in der Kommunikation mit ihren Teamkolleginnen und -kollegen. Diese Nachfrage nach Austausch, zum Beispiel Fragen wie „Wo stehe ich gerade?“ oder „Wie geht es weiter?“ oder „Welche Pläne haben wir?“ sind heute fester Bestandteil regelmäßiger Personal- und Feedbackgespräche. Auch unsere Geschäftsleitung zeigt in regelmäßigen Geschäftsleitungsrunden, zu den alle Mitarbeitenden eingeladen werden, wo das Unternehmen steht, welche Meilensteine als nächstes folgen und beantwortet damit verbundene Fragen.

“Unternehmer müssen darauf achten, die richtigen Personen und Persönlichkeiten einzustellen. Dabei steht die Doing-Mentalität absolut im Vordergrund, die jedoch gut und zielorientiert orchestriert werden muss, ohne dass die Kreativität der handelnden Personen darunter leidet. Sonst droht Chaos.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

…

Wie können (kleinere) Unternehmen/Organisationen weiterhin handlungsfähig bleiben?
Habt Ihr eventuell konkrete Handlungsanweisungen oder gar „Sofortmaßnahmen“?

Thorsten Lehmann: Insgesamt braucht es klare Vorgaben und Visionen von den Inhabern beziehungsweise Geschäftsführern der Unternehmung. Das heißt: Themenfelder müssen klar benannt werden. Verantwortliche dafür definiert werden. Vermieden werden sollten unklare Zuständigkeiten, Politik, Machtkämpfe. Fokus auf Digitalisierung bei gleichzeitiger Prozess-Optimierung und Automatisierung sind dabei sehr wichtige Erfolgsfaktoren.

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Thorsten Lehmann: Definieren wir „Mindset“ einfach mit „Haltung“ dann müssen Unternehmer*innen darauf achten, die richtigen Personen beziehungsweise Persönlichkeiten einzustellen. Dabei steht die Doing-Mentalität absolut im Vordergrund, die jedoch gut und zielorientiert orchestriert werden muss, ohne dass die Kreativität der handelnden Personen darunter leidet. Sonst droht Chaos. Außerdem ist es wichtig für die Unternehmung, transparent und regelmäßig den aktuellen Status und die Fortschritte zu kommunizieren. Es geht nicht darum, Sicherheit zu schaffen. Denn, nichts ist sicher. Aber die Unternehmung muss darauf achten, keine „Ängste“ entstehen zu lassen, welche die Mitarbeitenden lähmt, weil sie sich mit anderen Dingen beschäftigen müssen.

Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden?

Thorsten Lehmann: Digitale Hilfsmittel und Tools können im Tagesgeschäft helfen. Dabei geht es zum Beispiel um Automatisierung oder Prozessoptimierung. Aber sie sind nicht die alleinige Lösung bei der Bewältigung unserer Herausforderungen. Denn ein Tool wird ja nicht deine Arbeit erledigen. Es kann dir aber bei der Umsetzung helfen. Die Informationen beziehungsweise der Content muss ja trotzdem selbst erarbeitet werden. Wenn das qualitativ schlecht ist oder du eine falsche Strategie verfolgst, dann rettet dich auch das Tool nicht.

“Die Krisen rütteln wach und schaffen Aufmerksamkeit. Dauerhaft. Ich würde behaupten wollen, dass sie Kreativität fördern und wir Dinge neu denken und handeln.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

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Lasst uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertet Ihr das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Thorsten Lehmann: Ja, in diesen Krisen liegen Chancen. Es werden Dinge vorangetrieben, die vielleicht länger gedauert hätten. Das wird deutlich im Zusammenhang mit einer möglichen Gas-Knappheit und dem damit verbundenen Ausbau regenerativer Energien. Auch wir sind in vielerlei Hinsicht effizienter und besser geworden. Die Krisen rütteln wach und schaffen Aufmerksamkeit. Dauerhaft. Ich würde behaupten wollen, dass sie Kreativität fördern und wir Dinge neu denken und handeln.

Werden bestimmte Organisationen oder Branchen profitieren, wenn bzw. falls diese Krisen irgendwann vorbei sind und wieder so etwas wie eine Art „Normalität“ einkehrt?

Thorsten Lehmann: Schwer zu sagen, in welche Richtung sich alles bewegen wird. Es wird einige Branchen geben, die zu den Verlieren gehören. Unter anderem die Reiseindustrie, wegen fehlender Nachhaltigkeit. Gewinner dürften Firmen sein, die regenerative Energien fördern und ausbauen. Aber Verlierer werden viele Menschen sein, die sich diese Veränderungen nicht leisten können oder wollen. Oder sich gegen Veränderungen stellen. Gewinner wiederum wird unsere Umwelt sein. Zumindest in unseren Breitengraden. Denn weniger von allem bedeutet auch weniger Ressourcen-Aufwand. Und dazu wird es kommen.

Danke Carolin und Thorsten, für Eure vielschichtigen Perspektiven, Einblicke und Erfahrungen beim Navigieren durch diese turbulenten Zeiten. Beeindruckend, wie Ihr Euch – gerade bei strategischen Fragestellungen im HR sowie im Bereich Recruiting und Bewerbermanagement – im Detail mit der Frage befasst habt, wie Ihr Sunny Cars als attraktiven Arbeitgeber positionieren könnt! 

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Über unsere heutigen HR Experten: 

Ich bin Thorsten Lehmann, gut ausgebildeter Hotelfachmann, Food-besessen und absoluter „Service-Junkie“. Ich liebe was ich tue und tue was ich liebe. Im Wesentlichen heißt das: Menschen glücklich machen. Und wenn das Glück auch nur darin besteht, auf einem Niveau der absoluten Zufriedenheit Menschen mit einem Mietwagen durch die Welt zu schicken. Dafür steht auch Sunny Cars, ein inhabergeführtes Unternehmen, mit dem ich als Minderheitsgesellschafter die Welt erfahren darf.

Ich heiße Carolin Dannert, bin leidenschaftliche Personalerin mit sprachlichem und juristischem Studienbackground, für die ihre Arbeit, wie die Luft zum Atmen einfach zum Leben gehört. Und das egal wo auf der Welt ich mich gerade befinde. Ich liebe es Menschen dabei zu helfen und ihnen dabei zuzusehen, wie sie sich stetig entwickeln und in ihrem Job immer besser werden.

…

Torsten Lehmanns und Carolin Dannerts Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• Unternehmensführung 
• HR Strategie
• Leadership & Führung 
• Organisationsentwicklung
• Unternehmenskultur & Werte
• Aufbau und Skalierung von HR Prozessen und Organisationsstrukturen

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[München/Düsseldorf – 24.08.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten. 

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten. 

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Felicia Mundhenke, Gründerin und CEO von consalio. Sie ist Expertin im Bereich Digitalisierung und SaaS sowie für die Transformation der Zusammenarbeit von Unternehmen und Beratern. 

“Mich hat beeindruckt, wie viel Innovation und Kreativität eine Krise hervorbringen kann. […] Ob neue Geschäftsmodelle, New Work oder neue Technologien – es hat einen regelrechten Innovationsschub gegeben. Und das sollte man bei aller „crisis fatigue“ auch mal anerkennen.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#04) … heute mit: Felicia Mundhenke | consalio GmbH

Anmerkung d. Red.:
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Felicia, Du bist mitten in der Corona-Pandemie aus Deinem gut dotierten und sicheren Corporate-Job heraus zur Startup-Unternehmerin geworden und hast Dein eigenes Tech-Unternehmen gegründet. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das erlebt? Und wie bist Du bzw. seid Ihr damit umgegangen? Was waren die Herangehensweisen? 

Felicia Mundhenke: In der Tat. Ich habe unser Startup consalio, eine Software zur effizienten Steuerung von externen Beratungen, in der Pandemie gegründet und musste alles remote aufbauen: Netzwerk und Kontakte zu Kunden, Investoren und Mitarbeitern. Dass man ins kalte Wasser springen muss, war klar, aber in der Tat war es ein regelrechtes stürmisches Eismeer… Im Prinzip musste ich für mein Unternehmen das anwenden, was auch schon für meine Familie mit 3 Kindern gilt: man muss davon ausgehen, dass sich alle Pläne ändern und maximal flexibel bleiben und ein großes Netzwerk aufbauen. Denn am Ende gilt auch für ein Startup: It takes a village…

Was mir persönlich geholfen hat waren die folgenden Punkte:

1. Ganz klar zu priorisieren. Alles, was nicht „mission critical“ war, wurde ins Backlog gepackt.
2. In Etappen zu denken. Ich hatte meine großen Ziele zwar immer vor Augen, wollte aber keine Energie darauf verschwenden, alles bis ins Detail durchzudenken. Dafür gab es einfach zu viele Unbekannte und Variablen. Ich habe lieber kleine Pakete geschnürt und innerhalb eines gesteckten Zeitrahmens vorangetrieben. Auf diese Weise kann man kleine Erfolge feiern und verschwendet nicht viel Zeit auf Dinge, die am Ende ohnehin nicht passieren.
3. Empathie und Verständnis sind in Krisenzeiten wichtiger denn je. Egal ob Mitarbeiter, Kunde oder Investor – jede*r musste erstmal selber klarkommen, mit der ganzen Familie im Lock-Down, dem Home Office und der neuen Arbeitsweise. Das ist auf der anderen Seite auch etwas, was uns alle verbunden hat. Man hatte direkt einen gemeinsamen – und oft auch sehr persönlichen – Nenner, auch mit neuen Kontakten. Sich dessen bewusst zu sein und auch mal in ungewohntem Umfeld ein persönliches Wort zu wechseln kann tatsächlich Türen öffnen, die sonst verschlossen geblieben wären.

    

Das klingt sehr mutig – und gleichzeitig ziemlich entschlossen. Schon spannend, wie fokussiert Du vorgegangen bist. Mal ehrlich: Warst Du nicht manchmal über Dich selbst erstaunt? 

Das Gründen eines Software-Startups während der Pandemie, mit drei Kindern und einem sicheren Konzern-Job, erscheint auf den ersten Blick vielleicht gewagt, um nicht zu sagen: verrückt. Aber das Timing hätte nicht besser sein können. Denn Unternehmen spüren durch die Krise(n) einen wachsenden Kostendruck und sind gleichzeitig durch die Vielzahl an neuen Regularien, neuen Technologien und permanentem Fachkräftemangel verstärkt auf den Einsatz von externer, teilweise sehr spezifischer, Expertise angewiesen. All das führt dazu, dass der Einsatz von digitalen Lösungen für Kostentransparenz und -Kontrolle von externen Beratungsleistungen relevanter denn je wird.

Und was meinst Du: Geht das jetzt einfach immer so weiter, also eine Krise und Herausforderung folgt der nächsten? Ist das nun die vielfach zitierte “neue Normalität”? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Ich glaube, wir werden damit leben müssen, dass wir mit Krisen in unterschiedlichen Ausmaßen konfrontiert sein werden. Ob Pandemie, Kriege oder durch den Klimawandel verursachte Naturkatastrophen. Wir werden mit dem Wandel und Umbruch in vielen Bereichen umgehen müssen. Aber wenn wir uns mit unseren Eltern oder Großeltern unterhalten werden wir feststellen, dass das eigentlich nichts Neues ist.  

Mich hat sehr beeindruckt, wie viel Innovation und Kreativität eine Krise hervorbringen kann. Was früher undenkbar war, ist heute selbstverständlich. Ob neue Geschäftsmodelle, New Work oder neue Technologien – es hat einen regelrechten Innovationsschub gegeben. Und das sollte man bei aller „crisis fatigue“ auch mal anerkennen.

“Krisen treffen kleine Unternehmen natürlich besonders hart. […] Das ist auch mental eine extreme Belastung für Unternehmer*innen und Mitarbeiter*innen. Somit besteht also nicht nur das finanzielle Risiko des Fortbestands eines Unternehmens, sondern auch das psychisch-mentale Risiko durch Sorgen und Ängste.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Situation auf (kleinere) Unternehmen zukommen, besonders im Kontext Deiner Erfahrungen und Expertise als Unternehmerin? 

Es ist klar: Krisen treffen kleine Unternehmen natürlich besonders hart. Denn sie haben in der Regel wenig Puffer und die Last ist auf wenige Schultern verteilt. Wenn jemand wegbricht, droht das Kartenhaus einzufallen. Ausgefallene Umsätze, steigende Preise oder Kostenbasis, ungeplante (Langzeit-)Ausfälle bei Personal und Fachkräften fallen bei kleineren Unternehmen natürlich stärker ins Gewicht und können nicht so einfach abgefedert werden. All das hat direkte Auswirkungen auf die operative Handlungsfähigkeit.

Ich habe ebenfalls die Erfahrung gemacht, dass es in Krisenzeiten schwierig ist, Personal zu finden. Es besteht wenig Wechselbereitschaft und sichere Positionen werden – selbst bei Unzufriedenheit – nicht verlassen. Die großen Konzerne bieten hier eine Sicherheit, die ein Startup nicht hat.

Auch für die Kundenakquise ist eine Krise eine echte Herausforderung. Viele sind zurückhaltend und abwartend bei neuen Anschaffungen, Projekte werden on hold gesetzt oder Budgets gestrichen. Auf der anderen Seite ergeben sich gerade jetzt für uns bei consalio neue Chancen, da unsere Software, die zu Kosteneffizienzen, Prozessoptimierung und Reduktion von Beratungskosten beiträgt, enorm an Relevanz gewinnt. 

Die genannten Punkte, speziell die Finanz- und Liquiditätssituation oder die Situation im Vertrieb, sind zweifellos eine Herausforderung. Ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?

Nein, denn wo kein Puffer vorhanden ist, droht permanent das Aus. Das ist auch mental eine extreme Belastung für Unternehmer*innen und Mitarbeiter*innen. Somit besteht also nicht nur das finanzielle Risiko des Fortbestands eines Unternehmens, sondern es kommt auch das psychisch-mentale Risiko hinzu durch Sorgen und Ängste – was einfach menschlich ist.

“Aus meiner Sicht hat HR eine essentielle Rolle beim Navigieren durch Krisen und die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.“

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Was macht diese Situation mit den Menschen? Und welche Effekte erwartest Du für Führungskräfte und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen/Organisationen?

Führungskräfte müssen sich bewusst für eine Strategie entscheiden, wie sie Ihr Unternehmen durch diese Zeiten des Wandels navigieren. Ein klarer Fokus auf die Kernkompetenz, Priorisierung und maximale Kosteneffizienz sind Themen, die gerade bei kleineren Unternehmen das Durchhaltevermögen verlängern können. Doch neben der wirtschaftlichen Existenzsicherung stehen die Unternehmer*innen vor der Herausforderung, die Ängste, Sorgen und Erwartungen der Mitarbeiter*innen abzufangen und damit umzugehen.

Und was genau braucht es aus Deiner Sicht, um zielgerichtet damit umzugehen?

Für mich sind dabei Empathie, Flexibilität und Offenheit die größten Erfolgsfaktoren, um das Team auf dem Weg mitzunehmen. Der offene Umgang mit schwierigen Situationen und das rechtzeitige „Abholen“ von Beschäftigten helfen dabei, die Motivation und Unterstützung des Teams zu sichern. Die meisten schätzen doch den offenen Umgang auf Augenhöhe und eine ehrliche Aussage wie: „Ich weiß nicht, wie die Lage in 3 Monaten ist, aber Ihr könnt Euch sicher sein, dass wir gemeinsam mit dem gesamten Management Team an einer Lösung für das aktuelle Problem xy arbeiten und Euch in 1 Woche das nächste Update geben.“

Doch Kommunikation ist nicht nur als Einbahnstraße zu verstehen. Zu Beginn der Pandemie hat sich bei vielen Unternehmen gezeigt, dass zum Beispiel Task Forces aus unterschiedlichen Abteilungen neue Regeln oder Arbeitsweisen viel schneller in das Unternehmen filtern können, als die Direktive von oben. So fühlen sich die Mitarbeiter einbezogen, verantwortlich und können an der Lösung konkret mitarbeiten. 

Wie bewertest Du dabei die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? 

Aus meiner Sicht hat HR eine essentielle Rolle beim Navigieren durch Krisen und die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Denn nur wer in der Lage ist, als attraktiver Arbeitgeber auch die besten Talente zu akquirieren, zu halten und zu fördern, ist „fit für die Zukunft“.

Die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen ist ein gutes Stichwort. Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um hier bewusst gegenzusteuern? Hast Du konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter?

Jedes Unternehmen sollte sich eine Strategie & Roadmap für die folgenden Bereiche definieren: 
– People: Hier vor allem die Themen Talent Sourcing, Aus- und Weiterbildung sowie Succession Planning. Gerade letzteres wird leider von vielen Unternehmen völlig vernachlässigt. 
– Organisation: Stichwort New Work, also wie wollen wir in Zukunft arbeiten? 
– Und schließlich Communication: Vor allem in Bezug auf Change Management. Wie kommunizieren wir im Wandel?

Vielleicht noch kurz zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch seit der Gründung in irgendeiner Weise verändert hat? 

In meinem Fall musste ich mein Team wie eingangs schon erwähnt komplett remote aufbauen. Es gab gerade in den Hochphasen der Pandemie kein persönliches Vor-Ort-Gespräch, in dem man die Chemie zwischen einander beurteilen konnte. Ich habe alle wichtigen Positionen, inclusive die des Mitgründers, online rekrutiert. Das war schon eine Herausforderung mein Urteilsvermögen und Bauchgefühl wurden dabei völlig neu trainiert.

Was sich mit Remote Work für mich als Führungskraft verändert hat, ist die Einstellung zum Thema „Kontrolle“ haben. Vertrauen und Empowerment spielt eine noch größere Rolle, da mein Team nicht vor Ort ist. Der Austausch über Video ist anders als im persönlichen Gespräch. Das bedeutet, dass meine Kommunikation noch präziser sein muss. Gleichzeitig muss man andere Dinge hören, deuten, erkennen, die man früher über Körpersprache und Reaktion im Raum eingefangen hat. Bei allen Vorteilen von Remote Work ist für mich jedoch der „reality check-in“ durch ein persönliches Gespräch, Mittagessen oder Brainstorming nicht wegzudenken.

“Eine Krise zwingt uns dazu, unsere Komfortzone zu verlassen. Wir müssen mit Unsicherheiten umgehen und Wege einschlagen, die wir vielleicht nie freiwillig betreten hätten.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Wie können (kleinere) Unternehmen/Organisationen weiterhin handlungsfähig bleiben?
Gibt es speziell aus Deiner Perspektive eventuell konkrete Handlungsanweisungen oder gar sogenannte „Sofortmaßnahmen“?

Es gibt keine Alternative zur Digitalisierung. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss digital fit für die Zukunft sein.

Ich sehe häufig bei kleineren Unternehmen die Zweifel, „zu klein“ für digitale Lösungen zu sein. Das Gegenteil ist der Fall! Die großen Vorteile kleinerer Unternehmen sind doch kurze Entscheidungswege, maximaler Impact und schnelle Ergebnisse. Hier sind Prozesse noch weniger komplex und lassen sich einfacher mit digitalen Lösungen abbilden und integrieren.

An unserem Beispiel consalio: Transparenz hilft hier gerade auch kleineren Unternehmen, Kosten bei externen Beratern einzusparen. Gerade weil hier weniger Ressourcen bestehen, müssen sich diese auf das Wesentliche fokussieren und sollten nicht Zeit mit administrativen Analyse- oder Recherche Aufgaben verbringen. Alles, was meinen Mitarbeitern Zeit spart und Fokus ermöglicht, zahlt sich in der Regel sofort aus.

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? Wie zeigt sich das konkret?

Eine Krise zwingt uns dazu, unsere Komfortzone zu verlassen. Wir müssen mit Unsicherheiten umgehen und Wege einschlagen, die wir vielleicht nie freiwillig betreten hätten. Wichtig dabei ist, die Vision im Blick zu haben und sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Das bedeutet auch, sich jeden Tag gegen viele Dinge zu entscheiden. Wer in der Lage ist, schnell Entscheidungen zu treffen – auch unbequeme – bleibt handlungsfähig, behält die Kontrolle und macht Fortschritt.

Ich bin überzeugt, dass erfolgreiche Unternehmer auch in schwierigen Zeiten stets eine optimistische Perspektive behalten. Wer daran glaubt, dass es Wege aus der Krise gibt, wird sie auch finden und kann dabei – und das ist das entscheidende – auch seine Mitarbeiter und Teams mitnehmen.

Aus der Komfortzone herauszugehen heißt auch, nach Hilfe zu fragen, Netzwerke zu aktivieren und den offenen Austausch zu suchen. Kunden, Geschäftspartner oder manchmal sogar Wettbewerber können zu wichtigen Sparingspartnern werden und Lösungswege aufzeigen, die man vielleicht selber nicht erkannt oder gewagt hätte.

Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden?

In Zeiten, in denen es darauf ankommt, jeden unnötigen Ballast abzuwerfen und sich mit den gegebenen Ressourcen auf das Wesentliche zu fokussieren, sind digitale Lösungen nicht mehr wegzudenken. Denn alles, was Zeit und Aufwand spart, Transparenz und Struktur in Prozesse verbessert, wird sich positiv auf die Ergebnisse auswirken. Ob effizientere Workflows, weniger manuelle Prozesse oder höhere Kostentransparenz und -kontrolle – digitale Lösungen sind hier essentielle Werkzeuge, um die Mitarbeiter zu unterstützen und die Organisation zukunftsfähig aufzustellen.

“So hart und dramatisch Krisenzeiten auch sind – für etablierte Unternehmen sind sie auch ein guter Zeitpunkt, um Ballast abzuwerfen und sich neu zu kalibrieren. […] Gleichzeitig gelten in Krisen neue Spielregeln, die für junge und flexible Unternehmen die Chance bieten, sich in bisher unbesetzten Märkten zu positionieren.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

So hart und dramatisch Krisenzeiten auch sind – für etablierte Unternehmen sind sie auch ein guter Zeitpunkt, um Ballast abzuwerfen und sich neu zu kalibrieren. Transparenz über die eigenen Prozesse und Kostenquellen kann hier helfen, den Fokus richtig zu setzen, Potenziale zu erkennen und daraufhin die eigenen Abläufe zu optimieren.

Welche Chance(n) siehst Du für Euch und warum? Wie können junge Unternehmen wie Ihr davon profitieren, wenn bzw. falls diese Krisen irgendwann vorbei sind und wieder so etwas wie eine Art „Normalität“ einkehrt?

In Krisenzeiten gelten neue Spielregeln, die für junge und flexible Unternehmen die Chance bieten, sich in bisher unbesetzten Märkten zu positionieren. Zum Beispiel haben Pandemie, Klimakrise oder Energiekrise aufgezeigt, wo unsere Schwachstellen sind und wo Handlungsbedarf besteht. Die Anzahl an jungen, dynamischen Startups, die sich zur Mission gemacht haben, hier einen Beitrag zu leisten, ist beeindruckend.

Danke liebe Felicia, für Deine Einblicke und Erfahrungen bei der Gründung von consalio. Speziell die Herangehensweisen beim Aufbau Deines Unternehmens – remote und mitten in der Pandemie – sind gleichermaßen interessant und beeindruckend. Mit Sicherheit eine tolle Motivation für viele weitere Gründer und nicht zuletzt auch Gründerinnen!

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Felicia Mundhenkes Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Entrepreneurin im Bereich Digital, Technologie, SaaS, Spend Management
• Leadership & Führung
• Digitalisierung (von Unternehmensprozessen)

Über unsere heutige HR Expertin: 

Ich bin Felicia Mundhenke, Gründerin von consalio. Vorher steuerte ich als Leiterin der Kommunikation in einem großen Modekonzern eine Vielzahl an Marketing-Agenturen. Um die Kosten und Budgets im Blick zu behalten, verbrachte ich (zu) viel Zeit damit, bei den Agenturen Kostenstände anzufragen, manuelle Excel-Analysen zu bauen und Rechnungen nachzuverhandeln. Trotz des hohen Aufwands fühlte ich mich im Blindflug bei großen Projekten und das böse Erwachen kam häufig mit der Rechnung. Motiviert von der Idee, eine Lösung für diese immer wiederkehrende Herausforderung zu entwickeln, habe ich consalio gegründet. consalio ist eine cloud-basierte Plattform, die Transparenz schafft über sämtliche laufenden Kosten für Agenturen, Berater und Freelancer und somit ein kosteneffizientes Management ermöglicht.

[München – 22.08.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten. 

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten. 

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Stefan Oberender, Gründer und COO von FL3XX.

“Startups sind gegenüber etablierten Unternehmen aufgrund ihrer DNA für neuartige Herausforderungen besser gewappnet.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#03) … heute mit: Stefan Oberender | FL3XX GmbH

Anmerkung:
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Stefan, seit vielen Jahren bist Du als Unternehmer in einer spannenden und zuletzt auch schwierigen Industrie, der Luftfahrt, unterwegs. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. Ganz speziell auch in Eurer Branche. 
Wie hast Du das bei Euch erlebt? Und wie bist Du bzw. seid Ihr damit umgegangen? Was waren die Herangehensweisen? 

Stefan Oberender: Als Unternehmer, aber auch als Angestellter in einem Startup, hat man ja durchaus Übung darin, Krisen und Herausforderungen unterschiedlichster Art zu managen. Man ist es gewohnt, sich auf geänderte Rahmenbedingungen einzustellen und Lösungsansätze für neue Probleme zu erarbeiten. So hat unser Team sehr pragmatisch auf die neuen Herausforderungen reagiert. Wir hatten z.B. schon Corona-Tests im Büro, als diese in Europa noch kaum erhältlich waren – und wurden anfangs dafür von allen Seiten belächelt, etwa aus dem Freundeskreis oder von unseren Geschäftspartnern.

Ich würde sogar behaupten, dass Startups gegenüber etablierten Unternehmen aufgrund ihrer DNA für neuartige Herausforderungen besser gewappnet sind.

Sehr cool, wie Du beschreibst, dass Unternehmer mit diesen Herausforderungen vielleicht besser als andere umgehen und die Welt verändern können. Doch was meinst Du: Geht das jetzt einfach immer so weiter, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Krisen gab es immer und wird es auch immer geben. Meine Generation ist in den 1980er und Anfang der 1990er Jahren mit Ozonloch und saurem Regen aufgewachsen. Davor gab es die nukleare Bedrohung des kalten Krieges. Man darf aber nicht vergessen, dass es der Gesellschaft – weltweit – noch nie so gut ging wie heute.

Anders als früher werden die Krisen jedoch anders vermarktet. Der Journalismus hat sich auch nach Jahrzehnten nicht von der Umstellung auf Online- und soziale Medien erholt. Es gibt ja fast kaum noch journalistische Berichterstattung, sondern nur noch „Meinung“. Vergleich doch einmal die Tagesschau von 1985 mit FoxNews von heute. Krisen sind Klicks. Klicks sind Kohle. Man darf sich davon nicht verrückt machen lassen. Schon gar nicht wie in meinem Fall als Unternehmer und Entscheider.

Ich halte es hier mit David Deutsch [Anm. d. Red.: israelisch-britischer Physiker auf dem Gebiet der Quanteninformationstheorie, Jahrgang 1953]: „Problems are inevitable. Problems are solvable.“

“Intern ist besondere Transparenz gefordert – gerade dann, wenn es Engpässe gibt. Wir diskutieren solche Themen mit unseren Mitarbeitern auf Augenhöhe. […] Das schließt auch die Finanzlage und andere strategische Themen mit ein.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Situation auf (kleinere) Unternehmen zukommen, besonders im Kontext Deiner Erfahrungen und Expertise als Vollblut-Unternehmer? 

Als Reaktion auf die omnipräsenten Krisen sehe ich einen wachsenden Aktionismus der Regierung. Meist gut gemeint werden die neuen Regulierungen und Gesetze leider sehr auf die großen Konzerne zugeschnitten, oder von diesen mitgestaltet. Man muss aufpassen, dass die kleineren Unternehmen hierbei nicht hinten runterfallen. 
Wir als kleines Unternehmen mit rund 60 Beschäftigten weltweit haben jedenfalls keine Armeen von Anwälten oder Compliance-Managern, die sich um die zusätzliche Bürokratie kümmern können.

Ja, da sprichst Du wichtige Punkte sehr klar an… Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?

Übertrieben nicht. Während kleine Unternehmen sicherlich agiler sind als die Etablierten, haben sie oft keine großen finanziellen Polster, um auch einmal eine kurze Flaute unbeschadet zu überstehen. Ich denke eine vorausschauende Finanzplanung wird damit zunehmend wichtig.

Intern ist besondere Transparenz gefordert – gerade dann, wenn es Engpässe gibt. Wir diskutieren solche Themen mit unseren Mitarbeitern auf Augenhöhe. Sie sind ja mit die wichtigsten Stakeholder und haben ein gutes Recht über die Situation der Firma informiert zu werden. Das schließt auch die Finanzlage und andere strategische Themen mit ein.

“HR ist nicht erst dann gefordert wenn eine Krise eintritt. Vielmehr muss HR schon weit vorher die Grundlagen und Strukturen schaffen, die es dann ermöglichen, eine Krise bestmöglich zu durchleben.“

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Was macht diese Situation mit den Menschen? 

Jeder Mensch reagiert unterschiedlich auf neue Herausforderungen. Bei FL3XX leben wir eine extrem transparente Kultur. Bis auf wenige Ausnahmen sind alle internen Infos allen zugänglich. Die Kommunikation läuft zu 90% über öffentliche Slack-Channels. Dies hat sich im Rahmen von Krisen auch wieder als großer Vorteil erwiesen.

Ein großes Problem von Krisen ist doch oft, dass man sich machtlos und ausgeliefert fühlt. Als Unternehmen können wir durch Transparenz zumindest die Ängste im beruflichen Bereich eindämmen. Zudem sehen die Betroffenen, dass sie mit ihren Sorgen nicht alleine sind, und bekommen durch Kolleginnen und Kollegen aus anderen Kulturen auch andere Perspektiven auf die Probleme.

Erwartest Du Effekte für Führungskräfte und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen? Was braucht es, um zielgerichtet damit umzugehen?

Die Unternehmensführung muss hierfür nur die Rahmenbedingungen schaffen. Sie sind ja ebenfalls Betroffene der Krisen und nicht außen vor – sie sind Teil dieser Unterhaltung.

Wie bewertest Du dabei die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? 
Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um hier bewusst gegenzusteuern und die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen? 

HR ist nicht erst dann gefordert wenn eine Krise eintritt. Vielmehr muss HR schon weit vorher die Grundlagen und Strukturen schaffen, die es dann ermöglichen, eine Krise bestmöglich zu durchleben. Um es ganz plastisch und salopp auszudrücken: Du fährst ja auch nicht erst zum Baumarkt, um den Feuerlöscher zu kaufen, wenn die Hütte bereits brennt.

Für HR ist es gleichzeitig auch eine Chance aus dem Schattendasein herauszutreten, und proaktiv die Firmenkultur mitzugestalten. Weg von der Verwaltungsstelle hin zu einem gestalterischen „wie wollen wir eigentlich in dieser Firma zusammenarbeiten?“. Meine Mitgründer und ich arbeiten nach mehr als zehn Jahren immer noch lange Tage. Warum sollten wir das tun, wenn wir uns jedem Tag einem miefigen oder toxischen Betriebsklima ausgesetzt fühlen?

Was bedeutet das für den Bereich HR? Ergeben sich für HR womöglich auch spezielle Herausforderungen? 

Wenn man im Freundeskreis das Wort „HR“ erwähnt, ist die häufigste Reaktion ein Abwinken. In vielen Fällen – gerade in größeren Unternehmen – ist HR eine rein reaktive Abteilung. Verträge, Urlaubsanträge, Steuern und so weiter. In kleineren Firmen gibt es anfangs oft lange Zeit gar keine HR-Abteilung. Das Führungsteam kümmert sich um diese Aufgaben und versucht, eine starke Unternehmenskultur zu schaffen. Ein Umfeld, das robust, effizient und angenehm ist. Zusammen mit den Mitarbeitenden. Eine solche Kultur ist die Basis dafür, auch Krisen gemeinsam zu meistern.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch in den letzten Jahren in irgendeiner Weise verändert hat? 

Bedingt durch mehrere Wachstumsschübe haben wir die Unternehmensführung vor kurzem komplett neu organisiert. Mit jeder Phase des Unternehmens gibt es natürlich neue Herausforderungen. Das geschieht aber völlig unabhängig von Krisen.

Nach über zehn Jahren sind wir auch kein Startup im eigentlichen Sinne mehr. Wir versuchen aber, an den positiven Aspekten eines Startups festzuhalten wie schnellen Entscheidungen, flachen Hierarchien, keine Bürokratie, direktem Impact etc. Mit einem größeren Team braucht man dann etwas mehr Struktur, Prozesse, und – ja leider – auch Hierarchien. Gleichzeitig will man seine Agilität nicht aufgeben. Hier die Balance zu finden ist die große Kunst!

“Wie im normalen Geschäftsleben braucht es den unbedingten Glauben daran, Probleme lösen zu können. Jeder Entrepreneur, den ich kenne, trägt dieses Gen in sich. Auch viele Angestellte in Start-ups.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Wie können (kleinere) Unternehmen/Organisationen weiterhin handlungsfähig bleiben?
Gibt es speziell aus Deiner Perspektive eventuell konkrete Handlungsanweisungen oder „Sofortmaßnahmen“?

 Es gibt keinen magischen Zauberstab, den man im Fall der Krise herausholt. Man muss die Grundlagen lange vorher aussäen und regelmäßig gießen. Nur dann wächst eine starke, resistente Firmenkultur. Wer hier Nachholbedarf hat, sollte sich natürlich sofort darüber Gedanken machen. Die Resultate werden sich aber erst viel später zeigen.

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? Wie zeigt sich das konkret?

Wie im normalen Geschäftsleben braucht es den unbedingten Glauben daran, Probleme lösen zu können. Jeder Entrepreneur, den ich kenne, trägt dieses Gen in sich. Auch viele Angestellte in Startups. Wenn das im Team gelebt wird, ist diese Einstellung im positiven Sinne ansteckend! 

Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden?

Wie im Privatleben auch verändert – und vereinfacht – die Digitalisierung die Kommunikation. So sind 7 der Top 10 Apps im AppStore nicht ohne Grund Kommunikations-Apps!

Kommunikation hilft, Krisen zu überwinden. Ohne moderne Tools könnten wir bei FL3XX bei weitem nicht so effektiv arbeiten. Wir decken weltweit alle Zeitzonen ab, und haben Mitarbeiter und Kunden auf allen Kontinenten. Das Airline-Business ist 24/7/365. Trotzdem schaffen wir es, für alle im Team ein Zugehörigkeitsgefühl zu erzeugen.

Dabei hilft natürlich auch eine digitale HR-Lösung wie staffboard – als Anlaufpunkt für alles rund ums Thema Personal!

“Ersetzt das Wort „Krise“ einfach durch den Begriff „Veränderung“! Leben ist Veränderung. Veränderung bringt immer auch neue Chancen mit sich!”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Ja natürlich! Zu 100%! Ich bin Berufsoptimist – was hilft es denn auch, den Kopf in den Sand zu stecken? Mehr als die Hälfte der Fortune 500-Unternehmen wurden aus der Krise heraus gegründet. Oftmals ist es sogar leichter, in der Krise zu gründen.

Ersetzt das Wort „Krise“ einfach durch den Begriff „Veränderung“! Leben ist Veränderung. Veränderung bringt immer auch neue Chancen mit sich!

Und werden womöglich bestimmte Organisationen oder Branchen profitieren, wenn bzw. falls diese Krisen irgendwann vorbei sind und wieder so etwas wie eine Art „Normalität“ einkehrt? 

Aus meiner Wahrnehmung werden die Organisationen überleben, die eine gute Balance zwischen Wachstum und Flexibilität finden. Ein Sturm knickt vielleicht ein paar alte, morsche Bäume um. Den flexiblen Gewächsen dagegen kann er nicht viel anhaben – im Gegenteil, er macht sie eher stärker. Und dann kommt auch schon der nächste Sturm. That’s life!

Lieber Stefan, es war großartig, mit Dir zu sprechen. Gerade Deine positive Energie und Einstellung, als Unternehmer immer in der Lage zu sein, eine Antwort auf Krisen oder schwierige Situationen zu finden, begeistert und inspiriert uns. Und hoffentlich auch viele andere!

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Stefan Oberenders Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Entrepreneur im Bereich Digital, Technologie, Avaiation
• Leadership & Führung
• Unternehmenskultur & Werte
• Digitalisierung (von Unternehmensprozessen)

Über unseren heutigen HR Experten: 

Ich heiße Stefan Oberender und bin Gründer und COO von FL3XX. In dieser Rolle liegt mir die innere Organisation, und die Themen, die oft als „HR“ generalisiert werden, am Herzen. Bei FL3XX haben wir es geschafft, ein starkes Bewusstsein für die Firmenkultur zu schaffen und orientieren uns dabei an Unternehmen wie Netflix („No Rules Rules“ von Reed Hastings & Erin Meyer; „Powerful“ von Patty McCord) oder Bridgewater („Principles“ von Ray Dalio).

Bei meinem Hintergrund als Luftfahrtingenieur und Pilot ist dieser Verantwortungsbereich erst einmal nicht naheliegend. Aber rückblickend auf die letzten zehn Jahre gibt es unter all den Dingen, die wir als Team erreicht haben, eine Sache, auf die ich vor allem anderen stolz bin: Das schlagkräftige Team, das wir über die Jahre aufgebaut haben, und die starke Firmenkultur, die es zusammenhält. Dinge wie „Diversity“ werden bei uns nicht diskutiert, sondern gelebt. Wir decken alle großen Kulturkreise weltweit ab, und ein großes Spektrum an Individualität. Beim Erreichen von gemeinsamen Zielen spielt das jedoch erfrischenderweise nicht die geringste Rolle!

Über FL3XX: 

FL3XX ist die führende webbasierte Management-Plattform in der Luftfahrt und deckt den Bereich der Charter-, Privat-, MedEvac- und Frachtflüge ab. Die intuitiv bedienbare Software gibt Teams in den Bereichen Vertrieb, Dispatch, Flight- und Ground Operations, Wartung und Management alle notwendigen Werkzeuge an die Hand, um ihren Arbeitsalltag effektiv zu gestalten.

200 Airlines weltweit vertrauen bereits auf die innovative Plattform und können mehr als 100 direkt in die Plattform integrierte Dienste nutzen, um jeden Monat Tausende von Arbeitsstunden einzusparen.

FL3XX hat seinen Hauptsitz in Wien, und ist in Europa, Nordamerika und im Nahen Osten lokal vertreten.

[München – 19.08.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Christine Herzer-Drettmann, Führungskräftecoach und Trainerin im Bereich Change und Wertekultur bei Transforce Partners.

“Krisen begleiten uns permanent durch die Wirtschaft. Wir können sagen: Im Leben ist die Unbeständigkeit das Beständige.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#02) … heute mit: Christine Herzer-Drettmann | Transforce Partners GmbH

Anmerkung: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Christine, Dein Hintergrund ist sehr vielschichtig. Du bist langjährige Führungskraft in unterschiedlichsten Industrien und Branchen, warst selbst auch Unternehmerin und arbeitest zudem als Trainerin im Bereich Change und Wertekultur.
Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt? Und wie bist Du damit umgegangen?  

Christine Herzer-Drettmann: In der Vergangenheit habe ich unterschiedlichste Krisen miterlebt: Ein Beispiel ist der Abbau der Textilbranche in Deutschland aufgrund der Gobalisierung. Anfang des 21 Jahrhunderts habe ich direkt den Crash der Internetblase miterlebt und die Krise nach einem Merger, als auf einen Schlag ein Drittel der Belegschaft gekündigt wurde. Und nicht zu vergessen 2008 die große Weltwirtschaftskrise. Was ich daraus gelernt habe ist, dass es immer wieder weitergeht. Vielleicht anders als zuvor, aber es muss wirklich nicht schlechter sein.

Ich möchte auch nochmals in Erinnerung rufen: Fast jeder glaubte 2001, dass das Internet „tot“ wäre. Und doch wurden die GAFAs [Anm. d. Red.: Abkürzung für Google, Apple, Facebook und Amazon, die weltgrößten Internet-Konzerne aus den USA] erst gegründet beziehungsweise richtig groß nach der Krise.

Spannend, welche Beispiele und Herausforderungen Du hier nennst. Was denkst Du: Geht das nun einfach immer so weiter, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Hier müsste man fragen, was versteht jede*r für sich unter neuer Normalität? Krisen begleiten uns permanent durch die Wirtschaft. Wir können sagen, im Leben ist die Unbeständigkeit das Beständige. Gerade in jungen Unternehmen wechselt das Geschäftsmodell in den ersten Geschäftsjahren stark und genau die Unternehmen überleben und werden groß, die diesen Wechsel für sich managen und adaptieren können.

“Nur wer frühzeitig bestimmte Entwicklungen erkennt und darauf möglichst umgehend reagiert, trägt zur Sicherung seines Unternehmens bei.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Situation auf (kleinere) Unternehmen zukommen, besonders im Kontext Deiner breiten Erfahrungen und Expertise im HR? 

Es gibt nicht „die Herausforderung“, sondern es ist branchenspezifisch zu betrachten. Nehmen wir als Beispiel den Sektor E-Commerce, der seinen Hype durch die Coronakrise erhalten hat. Da war der Offline-Handel geschlossen, Käufe und Bestellungen erfolgten hauptsächlich über das Internet. Hier hat die Krise bestimmte Geschäftsmodelle massiv gefördert, z.B. Delivery-Services, Shoppingplattformen (Zalando, about you, etc.) … Aus meiner Sicht haben sich diese Unternehmen jetzt folgenden Herausforderungen zu stellen: Der Einbruch des Konsumverhaltens durch die Inflation und hohe Energiepreise. Oder Geld, welches zuletzt für Einkäufe verwendet wurde, geben die Konsumenten wieder für Urlaube aus. Dadurch konnten keine Wachstumsraten im Onlinegeschäft in den letzten Quartalen generiert werden. Das Resultat sind sinkende Unternehmenswerte und schwierige (Anschluss-) Finanzierungsrunden.

Man sollte also mehrere Aspekte und deren Abhängigkeiten gleichermaßen im Blick behalten. Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?

Die meisten Wachstumsunternehmen verbrennen noch Geld und sind somit noch nicht profitabel. Sollten diese Unternehmen keine großen Cash-Reserven haben, ist das Überleben kritisch. Da helfen nur zwei Punkte: Einerseits schnell die Kosten reduzieren, um die Burn-Rate zu senken und andererseits auf einer angepassten Bewertungsbasis neues Geld zu raisen. An diesem Beispiel können wir erkennen: Nur wer frühzeitig eine solche Entwicklung erkennt und darauf möglichst umgehend reagiert, trägt zur Sicherung seines Unternehmens bei.

“In diesen Situationen braucht es eine gehörige Portion eigener Resilienz, wie bei Profisportler*innen. Ohne Resilienz nach Misserfolgen oder Verletzungen wird es schwer, zu einer sportlichen Höchstleistung zu kommen.“

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Wie erlebst Du das als Führungskräftecoach und Trainerin: Was macht diese Situation mit den Menschen? 

Bei der Frage muss ich doch ein wenig schmunzeln. Denn wir brauchen in Deutschland eine Eigenschaft, die nicht unbedingt zu unseren Stärken zählt, und das ist Flexibilität. Flexibilität, die darauf baut, dass wir als Manager*innen geeignete Lösungen finden, wie z.B. neue Produkte, Beschaffungsmärkte oder – wie in meinem vorhin genannten Beispiel – Mitarbeiter*innen abbauen. Das bedeutet, mit unangenehmen Entscheidungen umgehen zu können. 

Und was ist aus Deiner Perspektive und Erfahrung nötig, um zielgerichtet damit umzugehen?

Dies bedingt eine gehörige Portion eigener Resilienz, wie z.B. bei Profisportler*innen. Ohne Resilienz nach Misserfolgen oder Verletzungen wird es nicht einfach, zu einer sportlichen Höchstleistung zu kommen.

Siehst Du hier konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter? 

Gründer*innen und Manager*innen müssen alles tun, um in ihrer Stärke zu bleiben. Nur eine zuversichtliche Führungskraft kann das eigene Team in Krisenzeiten mitnehmen. Dies bedeutet, dass gerade Manager*innen sich, wie schon gesagt, resilient aufstellen und sich trauen ihr Team mit in den Entscheidungsprozess miteinzubeziehen. Denn Transparenz und Authentizität generiert Vertrauen. 

Und wie bewertest Du dabei die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? Ergeben sich womöglich auch spezielle Herausforderungen für diesen Bereich?

HR-Abteilungen sind für mich, wie die Bezeichnung so schön heißt, eben für Menschen da. HR begleitet wichtige Phasen im Unternehmen. Dies geht vom Recruiting der besten Talente für das Unternehmen mittels Scouting, Messen, Social Media, etc. über die Employer Journey, über Training und Weiterbildung, bis hin zu dem Zeitpunkt, wenn Beschäftigte das Unternehmen wieder verlassen.

Siehst Du dort zudem besondere Entwicklungen oder gar wichtige “Trends”, die die Zukunft prägen oder womöglich verändern werden? 

Ja, ich nehme als Trend wahr, dass das Recruiting heutzutage „der neue Vertrieb ist“ und dass es verstärkt sogenannte Boomerang-Mitarbeiter*innen gibt.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch in den letzten Jahren in irgendeiner Weise verändert hat? 

Nun, zunächst einmal sehe ich viele positive Entwicklungen in einer ganzen Reihe von Unternehmen. Und doch gibt es noch Branchen, wie z.B. Finanzwesen oder Versicherung, die nach meiner Meinung noch großes Potenzial in Bezug auf New Work, Design Thinking (Product/Dienstleistung) und neuer Wertekultur haben. Hingegen sind Start-ups oftmals weit vorne, müssen sich aber der Herausforderung des Wachstums stellen. Das bedeutet, dass aus einer „kleinen Familie“, dem Kernteam, schnell ein großes Unternehmen werden kann, in dem es Strukturen zu implementieren gibt, die nicht behindern, sondern das Wachstum unterstützen sollen.

“Es ist notwendig, den Verwaltungsaufwand im HR zu minimieren, damit diese Abteilung alle wirklich wichtigen Aufgaben umsetzen kann,“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Wie können (kleinere) Unternehmen weiterhin handlungsfähig bleiben?Und welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

In einer Aufbauphase ist es wichtig, dass sich das Gründerteam immer wieder kritisch hinterfragt, ob es in der Lage ist, Werte zu vermitteln, um Talente für sich zu gewinnen. Mitarbeiter*innen wollen einen Purpose erkennen, sich aktiv einbringen, befähigt werden etwas zu bewirken beziehungsweise mitzugestalten. Werden hier Defizite erkannt, dann kann zum Beispiel Coaching oder Unterstützung durch erfahrene Trainer hilfreich sein.

Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden? Können womöglich digitale HR-Lösungen hier einen echten Mehrwert bringen?

Danke für die Frage. Für mich ist es absolut wichtig, den Verwaltungsaufwand im HR zu minimieren, damit diese Abteilung all das umsetzen kann, was ich zuvor erwähnt habe, z.B. Talente zu finden und diese weiterzubilden. Dies kann nur über prozessübergreifende Digitalisierung unterstützt werden.

“Ich glaube an das Erkennen der Chancen in einer Krise beziehungsweise Veränderung – darauf richtet sich mein Augenmerk.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Mein Augenmerk richtet sich auf das Erkennen der Chancen in einer Krise Beziehungsweise Veränderung. Und auf die Führungskräfte, die mit diesen Veränderungen umgehen müssen. Ich glaube ganz fest daran!

Welche Chance(n) siehst Du und warum?

Klar, es gibt immer Gewinner in einer Krise und es gibt natürlich auf Verlierer, die sich nicht schnell genug anpassen konnten und die Situation falsch eingeschätzt haben.

Liebe Christine, herzlichen Dank für Deine Einblicke und Erfahrungen aus Deinem (beruflichen) Leben. Lass uns mitnehmen, dass Flexibilität eine positive Eigenschaft ist, die wir am besten täglich weiterentwickeln! 

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Christine Herzer-Drettmanns Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Leadership & Führung
• Unternehmenskultur & Werte
• Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management
• New Work / Zukunft der Arbeitswelt
• Unternehmensfinanzierung

Über unsere heutige HR Expertin: 

Mein Name ist Christine Herzer-Drettmann. Ich war in unterschiedlichen Branchen (Fashion, IT & Telekommunikation, Versicherung, Finance) in Deutschland und Österreich als Führungskraft tätig. Durch meine Arbeit bei internationalen Unternehmen konnte ich verschiedene Kulturen in Asien und Europa kennenlernen. In diesen Branchen habe ich Krisen erlebt, erfahren wie diese zu managen sind, aber auch wie man es besser nicht machen sollte. Ich habe ein Start-up gegründet und dieses erfolgreich aufgebaut. Seit 2020 arbeite ich bei Transforce Partners GmbH im Bereich Führungskräftecoaching und Trainerin im Bereich Change und Wertekultur.

[München – 17.08.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten. 

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Veit Wittmann, HR Manager bei Garmin Deutschland. Er ist ein Experte für Führung und Organisationsentwicklung, HR-Prozesse und HR-Strategie.

“Ich glaube, die drei größten Herausforderungen sind Digitalisierung, Vertrauenskultur und offene Kommunikation. Wobei alle drei eng verzahnt sind.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#01) … heute mit: Veit Wittmann | Garmin Deutschland GmbH

Anmerkung: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Veit, Du bist seit vielen Jahren im HR und kennst unterschiedlichste Organisationen. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie hast Du das bei Euch erlebt? Und wie bist Du bzw. seid Ihr damit umgegangen? Was waren die Herangehensweisen? 

Veit Wittmann: Die letzten 2,5 Jahre waren schon eine ziemliche Herausforderung, sowohl beruflich als auch privat. Speziell die beiden ersten Coronawellen mit den damit verbundenen Maßnahmen und Einschränkungen stellten mich und die Firmen, in welchen ich gearbeitet habe, vor große Herausforderungen. Beispielsweise in 2020, als ich für ein italienisches Modeunternehmen gearbeitet habe: Da mussten wir dafür sorgen, dass möglichst alle Kolleg*innen gesund bleiben, ihren Job behalten konnten, Kurzarbeit beantragen. Und wir mussten immer wieder temporär sämtliche Geschäfte schließen, um nur einige zu nennen. Die privaten Belastungen von „im Home Office aufeinanderhocken“, Freunde und Familie nicht sehen zu können und ein Kind parallel zu Hause zu betreuen waren ebenfalls ziemlich herausfordernd. Aber sie waren für alle gleich. Und diese Erfahrungen halfen mir bei den Entscheidungen, die ich mit zu treffen hatte.

Gleichzeitig brachte diese Zeit für mich aber auch viele tolle und positive Erfahrungen. Menschen schneller und umfassender zu vertrauen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Offener, schneller und mit weniger Rücksicht auf „politische Überlegungen“ den eigenen Standpunkt zu vertreten. Und die Freude, Kolleg*innen dann auch endlich wieder persönlich zu treffen, nicht mehr nur virtuell am Bildschirm.

Es ist schön, dass Du auch positive Aspekte reflektierst. Doch was meinst Du: Geht das jetzt einfach immer so weiter, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Klar waren das schon ziemliche Verwerfungen, die uns in den vergangenen 2,5 Jahren ereilt haben, dann auch noch so geballt und dicht aufeinander beziehungsweise teilweise gleichzeitig. Aber Krisen, auch heftige und schnell aufeinander folgende, gab es irgendwie doch schon immer. Der Blick in die Vergangenheit ist oft verklärt nach dem Motto „früher war alles besser“. Ich frage mich aber: war es das wirklich? Wenn ich allein an die vergangenen 25 Jahre denke, fallen mir diverse politische wie auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Krisen ein, die uns zu dem Zeitpunkt teilweise als existenzbedrohend, teils als schier unüberwindlich erschienen. Islamistischer Terror und der Krieg gegen den Terror, Dotcom-Blase, Lehman und die Subprime Krise, die Euro- und Schuldenkrise, Brexit, etc.

Ich will damit sagen, Krisen werden uns immer begleiten. Die Frage ist jeweils, wie wir damit umgehen. Und insofern sind die aktuellen Krisen (Corona sowie Ukrainekrieg) hoffentlich dafür gut, unseren moralischen Kompass wieder auszurichten. Will sagen, ein „Gewinnen um jeden Preis“, ein „Zurück zu alten Mustern“ und eher auf Misstrauen basierenden Unternehmenskulturen, eine solche Mentalität gehört hoffentlich der Vergangenheit an.

Darüber hinaus glaube ich fest daran, dass uns ein positiver Blick auf die Zukunft weiterbringen wird. Gemeinsam, mit unserem Set an Werten, einem (selbst-)kritischen Blick auf unsere Ressourcenverschwendung und einem Vertrauen in uns selbst und unsere Kolleg*innen (um im Kontext eines Unternehmens zu bleiben) werden uns helfen, diese Krisen zu bewältigen. 

“Ehrlich gesagt: Speziell kleinere Unternehmen oder Start-ups, aber bis zu einem gewissen Grad auch mittlere und große Unternehmen, können sich den Luxus von HR und Operations als Wasserkopfeinheiten gar nicht mehr leisten.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Situation auf (kleinere) Unternehmen zukommen, besonders im Kontext Deiner breiten Erfahrungen und Expertise im HR? 

Also, vielleicht kurz und knackig: Ich glaube, die drei größten Herausforderungen sind Digitalisierung, Vertrauenskultur und offene Kommunikation. Wobei alle drei eng verzahnt sind.

Hm, da sind ja einige interessante Schlagworte dabei… Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?

Vor allem Corona und die Auswirkungen haben uns gezeigt, wie wichtig eine Vertrauenskultur sowie offene Kommunikation für Unternehmen sind. Nicht nur extern und im Bezug auf das Unternehmen, sondern speziell nach innen und im Blick auf die Kolleg*innen. Vor Corona hieß es ja oft, „das geht nicht“, sei es bezüglich Home Office, hybride Meetings, etc. Und dann ging das mit einem Schlag und teilweise echt sehr erfolgreich. Auch zeigte dieses kleine Virus ja wieder viele Schwachstellen und blinde Flecken in unserer Welt auf. Man denke nur an den Skandal um die Fleischfabrik von Tönnies.

Ich bin fest davon überzeugt, dass wir mehr Vertrauen und mehr Kommunikation brauchen, gerade innerhalb der Unternehmen. Und nicht nur von oben nach unten, sondern in alle Richtungen. Wir müssen weg von „Home Office ist böse und alle liegen faul rum“, aber ebenso von „Der Chef vertraut mir nicht und will mich nur deshalb zurück im Büro haben“. Hin zu einem offenen Dialog darüber, wie die Arbeitswelt von heute und morgen aussehen kann und welche Modelle für welches Unternehmen/Abteilung etc. passen und darauf vertrauen, dass wir gemeinsam, Unternehmensführung und Belegschaft, das schaffen. Die daraus entstehende Unternehmenskultur wird vor allem im Blick auf den aktuellen Wettstreit um Talente sehr wichtig werden. Persönlich möchte ich in einer positiven, auf ein ehrliches Miteinander, ausgelegten Kultur arbeiten. Danach werden viele suchen und dies kritisch hinterfragen bei der Jobsuche.

Die Digitalisierung kann Unternehmen, und vor allem kleineren, dabei helfen. Einmal in der Kommunikation (kununu et al), zum anderen aber vor allem, wenn wir Digitalisierung als Prozessoptimierung denken. Speziell kleinere Unternehmen oder Start-ups, aber bis zu einem gewissen Grad auch mittlere und große Unternehmen können sich den Luxus von HR und Operations als Wasserkopfeinheiten gar nicht mehr leisten. Und besonders wir in HR müssen in der Lage sein, unsere Zeit mit Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitenden zu verbringen anstatt in der Administration von Abwesenheiten und zeitaufwendigem Befüllen von Exceltabellen. Denn diese Zeit benötigen wir für den Aufbau und die Verankerung einer Vertrauenskultur und einer offenen Dialogkultur nach innen und außen. Das allein ist vielleicht nicht „mission critical“, aber ziemlich wichtig.

“Für die Sorgen und Nöte der Kolleg*innen müssen wir im HR ein offenes Ohr haben und diese entsprechen bündeln, angehen und weitertragen, wo nötig. Denn Zuhören kann auch Sorgen nehmen, die vielleicht so nicht berechtigt sind in einer Situation.“

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Was macht diese Situation mit den Menschen? 

Ich nehme wahr, dass vor allem der Ukrainekrieg, aber auch der nicht absehbare Verlauf von Corona bei den Menschen für Unsicherheit sorgt, teilweise auch zu Ängsten vor der Zukunft, der eigenen wirtschaftlichen Lage etc führt. Speziell die Inflation und die potenziell hohen Gasrechnungen bereiten zunehmend mehr Menschen Sorge.

Erwartest Du Effekte für Führungskräfte und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen? Was braucht es, um zielgerichtet damit umzugehen?

Für die Sorgen und Nöte der Kolleg*innen braucht es ein offenes Ohr. Die noch unklare Coronalage und damit verbunden die noch nicht geklärten oder bekannten Regelungen erzeugen vor allem bei Unternehmen und somit auch bei Führungskräften Unsicherheiten, was wiederum sich teilweise in unklarer oder (scheinbar) inkonsequenter Kommunikation niederschlägt. Um diesen Effekten entgegenzuwirken, helfen klare Regeln und transparente Kommunikation.

Wie bewertest Du dabei die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? 
Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um hier bewusst gegenzusteuern und die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen? 

Die Aufgabe von uns in HR liegt für mich genau in den von mir oben genannten zwei Punkten. Wir können und müssen gemeinsam mit der Unternehmensführung klare Regeln und eine klare Kommunikation aktiv vorleben. Dazu können wir den Führungskräften Leitfäden und Hilfe anbieten. Für die Sorgen und Nöte der Kolleg*innen müssen wir ein offenes Ohr haben und diese entsprechen bündeln, angehen und weitertragen, wo nötig. Denn Zuhören kann auch Sorgen nehmen, die vielleicht so nicht berechtigt sind in einer Situation. Hier bedarf es dann wiederum einer klaren Kommunikation mit einfachen, verständlichen Regeln.

Siehst Du konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter?
Was ist wirklich wichtig und sollte möglichst noch dieses Jahr gestartet werden?

Das Gute ist ja, wir haben alle viel erprobt in den vergangenen 2,5 Jahren. Jetzt ist ein geeigneter Zeitpunkt, sofern nicht bereits geschehen, das Erprobte zu überprüfen und sich für den Herbst und Winter vorzubereiten.

Hier sehe ich auch eine der Kernaufgaben von HR-Abteilungen und Verantwortlichen. Die Unternehmensführung in diesem Prozess zu begleiten, Regeln aufstellen, deren Einhaltung nachhalten und für klare Kommunikation sorgen. Nichts davon ist fancy oder besonders neu. Aber gerade in diesen Zeiten bedarf es meiner Meinung nach einer guten und proaktiven Betreuung. Das kann und sollte HR leisten. 

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch in den letzten Jahren in irgendeiner Weise verändert hat? 

Leadership spielt in meiner aktuellen Position und Firma eine sehr große Rolle, tat es aber auch schon in den beiden vorherigen Firmen, wenn ich auf die vergangenen 2,5 Jahre zurückblicke. Die Frage ist immer, wie wird es verstanden und gelebt?

Besonders letzteres erwies sich teilweise als extrem große Herausforderung. Ich glaube, die Gesellschaft im Allgemeinen und somit auch in Unternehmen als Spiegelbild der Gesellschaft im Kleinen befindet sich zwar nicht in einem dramatischen Umbruch, aber in einer Phase, in der Vertrauen in und zwischen Personen immer wichtiger wird und die Basis dieses Vertrauens neu verhandelt wird. 
Führungskräfte mussten lernen – und haben es hoffentlich gelernt – in der Coronapandemie, dass Mitarbeitende sich nicht 24/7 kontrollieren lassen, sondern welches Potenzial intrinsische Motivation entfalten kann. Dieses Potenzial sollte gutes Leadership fördern.
Leadership bedeutet aber eben auch führen. Das heißt, man sollte eine Idee oder ein Ziel haben, einen Weg dahin definieren können und seine Mannschaft überzeugen können, diesen Weg gemeinsam zu gehen. Dieser vermeintliche Spagat fordert viele Führungskräfte massiv, gerade im mittleren Management.

Bei GARMIN leben wir beispielsweise daher das Modell des „servant leadership“. Wir begreifen Führung als ein Privileg. Ein Privileg, welches mit einer großen Verantwortung kommt. Für uns sind Führungskräfte dazu da, das Team und den einzelnen Kolleg*innen zu supporten, die Basis zu schaffen, dass jede*r Einzelne mit Freude und Vertrauen erfüllend und wertschöpfend ihrer Arbeit und Passion nachgehen kann. Deshalb leben wir einen Führungsstil, der sich durch Empathie und Wertschätzung für unsere Mitarbeitenden auszeichnet.

Dieses sich auf Augenhöhe begegnen gilt über alle Ebenen. Das hilft speziell Führungskräften der mittleren Ebene, Ziele und Werte glaubhaft zu vermitteln, weil sie an deren Entstehung ebenso partizipieren, wie auch die obere Ebene und auch die Mitarbeitenden. Wir ziehen gemeinsam an einem Strang.

“Digitale HR Lösungen bringen eine ganze Reihe von Vorteilen: Eine erhebliche Vereinfachung bei der Einhaltung datenschutzrechtlicher Anforderungen und mehr Fokus für HR. Diese zeitlichen und geistigen Freiräume können wir dann in die Arbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitenden investieren.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? Wie zeigt sich das konkret?

Ich denke, Unternehmen brauchen eine gute Mischung aus Resilienz und Agilität. Speziell kleinere Unternehmen können hier einen Vorteil haben, weil sie aufgrund ihrer Größe und oft auch ihres Geschäftsfeldes in der Regel agiler sind als größere. Dabei darf aber die richtige Kommunikation und eine Vertrauenskultur nicht vernachlässigt werden. 

Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden?

Meiner Meinung nach können vor allem auch kleinere Unternehmen stark von digitalen Lösungen profitieren. Ab einer gewissen Größe kann eben nicht mehr alles von der einen Person an der Spitze gemacht werden. Die Organisation muss sinnvoll aufgestellt werden, Führungskräfte richtig und nachhaltig „empowert“ werden und die Mitarbeitenden sollten ein gutes Maß an Partizipationsmöglichkeiten haben. Wenn dann seitens Unternehmensführung das Ziel konsequent verfolgt wird, kann man als Unternehmen auch gestärkt aus einer Krise hervorgehen.

Können womöglich digitale HR-Lösungen hier einen echten Mehrwert bringen?

Digitale HR Lösungen bringen definitiv eine ganze Reihe von Vorteilen. Nicht nur macht es die Einhaltung datenschutzrechtlicher Anforderungen erheblich einfacher, sondern schafft vor allem Freiräume für HR. Zeitliche und geistige Freiräume, die wir dann in die Arbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitenden investieren können. Weiterhin sehe ich auch eine starke Verbesserung der Transparenz, wenn jede*r über eine digitale Personalakte seine Unterlagen jederzeit einsehen kann, Urlaubs- und Abwesenheitsprozesse digital abgebildet werden und sogar Evaluierungen digital nachgehalten werden.

“In der aktuellen Situation nehme ich ein großes Momentum für Unternehmen, Unternehmens-führungen und Mitarbeitende wahr, ihre Ziele, Visionen und auch das Miteinander, die Kultur zu überdenken und neu auszurichten.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Ja, auch wenn ich finde, dass Krisen und die Auswirkungen sich erst einmal setzen müssen, so sehe ich doch immer Chancen erwachsen. In der aktuellen Situation nehme ich ein großes Momentum für Unternehmen, Unternehmensführungen und Mitarbeitende wahr, ihre Ziele, Visionen und auch das Miteinander, die Kultur zu überdenken und neu auszurichten. Immer wieder ist in den vergangenen Jahren von Sinnsuche die Rede, ich habe dies aus vielen Gesprächen und auch bei mir selbst festgestellt.

Welche Chance(n) siehst Du und warum?

Gerade hierin, im Sinnstiften der Arbeit, liegt glaube ich eine große Chance für Unternehmen. Bei GARMIN haben wir den Claim #beatyesterday. Dieses Motto begreifen wir nicht nur im sportlichen Kontext, sondern eben auch im unternehmerischen. Wir wollen uns immer ein Stück besser machen. Und die Effekte durch Corona und auch den Ukrainekrieg haben so viele alte Gewissheiten in Frage gestellt, dass es an sich keinen besseren Moment gibt als es heute besser als gestern zu machen.

Lieber Veit, besten Dank für das positive und motivierende Schlusswort. In diesem Sinne bemühen wir uns gerne, bestimmte Dinge heute besser zu machen als am gestrigen Tag! 

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Veit Wittmanns Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• HR Strategie
• Leadership & Führung
• Organisationsentwicklung
• Unternehmenskultur & Werte
• Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management
• Aufbau und Skalierung von HR Prozessen und Organisationsstrukturen
• New Work / Zukunft der Arbeitswelt
• Arbeitsrecht

Über unseren heutigen HR Experten: 

Mein Name ist Veit Wittmann. Seit Juni 2022 bin ich Personalleiter bei GARMIN Deutschland und mit meinem Team verantworten wir die Personalarbeit für gut 300 Mitarbeitende in der DACH Region. Davor war ich als Director People & Culture bei einer Münchner Agentur sowie als Director HR DACH für ein italienisches Modeunternehmen tätig. Den Bereich HR in allen seinen Facetten habe ich 2006 – nach meinem Studium der Literaturwissenschaften – kennengelernt bei einer großen, europäischen Bank, für die ich auch über 2 Jahre in Italien war.

Privat begeistere ich mich für Kochen, segeln und Rennradfahren. Ich lebe in München mit Frau und Kind.

[München – 12.01.2021] Auch heute noch – nach rund 11 Monaten – sind die Auswirkungen der Corona-Krise für uns alle auf breiter Basis gravierend. Dies betrifft insbesondere die Arbeitswelt. Viele Menschen haben zuletzt das vorher oft Undenkbare selbst erlebt: Mobil von zu Hause aus zu arbeiten und sich im sogenannten “Home Office” neu zu organisieren. Derzeit wird das “Recht auf Home Office” intensiv diskutiert. Home Office gilt als Infektionsschutzmaßnahme, die sehr wirksam ist. 

Zahlreiche Wirtschaftsverbände – Gewerkschaften wie Arbeitgeber – und die politischen Parteien befürworten grundsätzlich Home Office zur Eindämmung der Corona-Pandemie und Reduzierung der sehr hohen Infektionszahlen. Wir bei staffboard denken ebenfalls, dass Home Office unter dem Strich sehr sinnvoll sein kann, sofern die Tätigkeit das erlaubt. Deshalb sollte jede Organisation genau prüfen, ob und wie sie das für ihre Mitarbeiter bestmöglich realisieren kann. Letztlich müssen ja alle davon profitieren. 

Unterschiedliche Positionen heizen die Debatte an 

Unsere Empfehlung: Arbeitgeber sollten Home Office als Gestaltungsinstrument nutzen 

Einfach Home Office in der staffboard HR Software abbilden 

Fazit: 

Stimmen Sie sich hierzu auf alle Fälle mit Experten im Bereich Arbeitsrecht und mit Ihrem Datenschutzbeauftragten ab. Damit vermeiden Sie rechtliche Fallstricke bei den von Ihnen angeordneten “Home Office”-Maßnahmen. 

Exkurs:

Weiterführende Informationen zu den Arbeitsrechtlichen Implikationen und deren Auslegung und den arbeitsrechtlichen Unterschied zwischen “Home Office” und “mobilem Arbeiten” finden Sie auch in diesem Beitrag. 

Disclaimer/Haftungssauschluss zu staffboard HR Themen: 

Informationsangebot ist keine Rechtsberatung!

Wir machen darauf aufmerksam, dass unser Web-Angebot lediglich dem unverbindlichen Informationszweck dient und keine Rechtsberatung im eigentlichen Sinne darstellt. Es ist eine Zusammenstellung von uns als wichtig bewerteter Themen. Der Inhalt dieses Angebots kann und soll eine individuelle und verbindliche Rechtsberatung, die auf Ihre spezifische Situation eingeht, nicht ersetzen. Insofern verstehen sich alle angebotenen Informationen ohne Gewähr auf Richtigkeit und Vollständigkeit. 

Falls Sie eine persönliche Rechtsberatung benötigen, die allen Einzelheiten Ihrer Situation gerecht wird, sollten einen Arbeitsrechtler/Rechtsanwalt/Anwaltskanzlei Ihres Vertrauens zu Rate ziehen. 

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[München – 17.07.2020] Wir fragen – HR-Experten mit diversen fachlichen Hintergründen antworten. Im Zuge der Corona-Pandemie und der “neuen Normalität” ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Diese reflektierten Perspektiven und Einschätzungen sollen ein Stück weit dabei helfen, die aktuell für viele unübersichtliche Situation etwas besser zu sortieren: Was sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen, aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Es gilt, für uns alle besser zu verstehen, was nun wirklich wichtig ist – speziell für Startups und KMU, aber auch für andere Organisationen. 

“In Krisenzeiten kann es – je nach Persönlichkeit der Unternehmer und Führungskräfte – bedeuten, dass diese sich vor den Mitarbeitern zurückziehen. Wobei gerade jetzt in der Krise eine klare und ausführliche Kommunikation für das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter in meinen Augen essentiell ist.”

Was tun in der Corona-Krise? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen 
(23) … heute mit: Astrid Lehmeyer | Astrid Lehmeyer – Rekrutierung – Training – Beratung

Anmerkung: Mit der im Folgenden verwendeten Bezeichnung “kleinere Unternehmen” sind primär Startups, KMU und auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitern gemeint. Gleichwohl treffen die von den Experten genannten Aspekte vielfach auch auf größere Organisationen mit mehreren Hundert oder Tausend Beschäftigten zu. 

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

staffboard: Astrid, seit Deinem 24. Lebensjahr bist Du leidenschaftliche Unternehmerin, die meiste Zeit davon mit Personalverantwortung. Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Corona-Krise auf Unternehmer und (kleinere) Unternehmen zukommen, speziell im Kontext Deiner eigenen Erfahrungen?

Astrid Lehmeyer: Corona und der Lockdown dauern mittlerweile schon mehrere Monate an. Viele davon betroffene, kleine Unternehmen haben ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt und bauen auch teils Personal ab. Die Frage ist nun, wie schnell die Wirtschaft zukünftig wieder anzieht? Vor allem beim Personalabbau heißt das im Umkehrschluss, dass wieder eingestellt werden muss. Kleine Unternehmen machen das jedoch meist ad hoc und nicht strategisch. Folglich fallen dann steigende Kundennachfragen und Mitarbeitersuche zusammen. Wenn ich mich an meine eigenen Anfänge als Unternehmerin zurück erinnere, war ich oft damit beschäftigt gleichzeitig Kundenanfragen zu bearbeiten und Mitarbeiter zu suchen, die den steigenden Arbeitsaufwand mit abarbeiten. Das kann man jedoch mit strategischer Personalplanung abfedern.

Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele (kleinere) Unternehmen und damit so wichtig für deren Fortbestehen?

Die Frage ist, ob strategische Personalplanung sich wirklich aufs konkrete Fortbestehen auswirkt. Worauf sie sich jedoch auswirkt ist, wie schnell ein Unternehmen nach der Krise sich wieder erholt. Natürlich kann durch mangelnde Fachkräfte der ein oder andere Auftrag verloren gehen. Kunden können abspringen und man wird von der Konkurrenz abgehängt. Der Aufbau nach der Krise wird aber somit immer schwieriger. Meine Devise: Jetzt in der Krise (auch personell) vorsorgen, die Zeit für die Festigung einer starken unternehmerischen Basis nutzen, um danach wieder durchzustarten.

“Meine Devise: Jetzt in der Krise (auch personell) vorsorgen, die Zeit für die Festigung einer starken unternehmerischen Basis nutzen, um danach wieder durchzustarten.“

Themenfeld: “Mitarbeiter, Führung und HR”

Als HR Beraterin hilfst Du Unternehmern, derartige Herausfordeurngen zu meistern. Was macht diese Situation mit den Menschen? Welche Effekte erwartest Du für die Führungskräfte und Mitarbeiter in (kleineren) Unternehmen? Was braucht es, um zielgerichtet damit umzugehen?

In meiner täglichen Arbeit beobachte ich, dass viele Menschen – vor allem in kleinen Betrieben – Angst um ihre Arbeitsstelle haben. So einige wurden auch gekündigt. Was vor einem Jahr eine sichere Branche war, verzeichnet aktuell Umsatzeinbrüche bis hin zu komplett fehlenden Einnahmen. Das ist für viele (auch Unternehmer) ein Schock. Je nach Persönlichkeit der Unternehmer und Führungskräfte kann das bedeuten, dass diese sich vor den Mitarbeitern zurückziehen. Wobei gerade jetzt in der Krise eine klare und ausführliche Kommunikation für das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter in meinen Augen essentiell ist. Man kann darüber streiten, jedoch ich war und bin immer für absolute Transparenz. Mitarbeiter sollten auch in schlechten Zeiten mitgenommen werden und Ihnen wenn möglich Verantwortung übergeben werden. In dem Moment, wo eine gewisse Handlungsfähigkeit wieder möglich ist, geht der Schockzustand bei vielen zurück, man packt an und ist in der Lage positive Möglichkeiten zu erkennen.

Wie bewertest Du die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um eventuell gegenzusteuern und die Organisation weiter zu stabilisieren?

Nun, genau um diese Möglichkeiten zu erkennen, kann HR unterstützen. Zum einen kann HR die Kommunikation allgemein begleiten. Nicht jede Führungskraft ist der geborene Krisenkommunikator. Hier kann HR beraten und gemeinsam Kommunikationsstrategien erarbeiten.
Darüber hinaus hat HR die Möglichkeit Workshops oder Thinktanks im Unternehmen zu etablieren. Sie können verschiedene Personen mit unterschiedlicher Expertise zusammenbringen, um gemeinsam die Strategien für die neue Situation zu verbessern oder zu erarbeiten. Ganz ehrlich, wenn die Auftragslage zurückgeht, sollte man die Zeit nutzen und sich gemeinsam hinsetzen, so viel unterschiedliche Sichtweisen wie möglich zusammenbringen und wirklich mal “spinnen”, wie man gemeinsam aus der Krise gestärkt hervorgehen kann. Das mag nun abgehoben klingen, aber ich habe das wirklich bereits in anderen Situationen erlebt, vor allem das positive Mindset der Moderatoren/ Führungskräfte / HR kann unheimlich viel bewegen, wenn sie es schaffen, die anderen mitzureißen.

“Zurück zur ‘Positivity’ würde ich mal sagen. Schauen, was möglich ist und nicht, was nicht geht. Leider höre ich das in letzter Zeit viel zu oft.”

Themenfeld: “Digitalisierung, Kompetenzen und Mindset”

Welche Sofortmaßnahmen können (kleinere) Unternehmen direkt ergreifen, um weiterhin handlungsfähig zu bleiben? Gibt es eventuell ganz konkrete Handlungsanweisungen, speziell aus Deiner Perspektive?

Meine Perspektive ist es, die Krise als Chance zu sehen – auch wenn das an manchen Tagen nicht leicht fällt. Aus meiner Perspektive ist teilweise die sehr starke Spezialisierung einiger Unternehmen diesen in letzter Zeit auf die Füße gefallen. Als Handlungsanweisung würde ich sagen, schaut mal nach links und rechts und versucht angrenzende Märkte zu bedienen. Hier sind aus personeller Sicht Quereinsteiger ein Segen. Diese bringen einen weiteren Blick – auch in andere Branchen mit – und können bei der Erschließung neuer Märkte unheimlich hilfreich sein. Leider scheuen sich immer noch viele Unternehmen Quereinsteiger einzustellen. Vielleicht ändert sich das dadurch ja zukünftig?

Und welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen brauchen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus dieser Krisensituation hervorzugehen? Wie zeigt sich das konkret?

Oh, das Thema Mindset. Zurück zur “Positivity” würde ich mal sagen. Schauen, was möglich ist und nicht, was nicht geht. Leider höre ich das in letzter Zeit viel zu oft. Ich könnte nun auch was über das “Fixed vs. Growth Mindset” einbringen, aber das sprengt den Rahmen des Interviews. 
Zusammengefasst braucht es nun Optimismus und Offenheit für Veränderung, in manchen Branchen auch ganz einfach Durchhaltevermögen. Wer in der Lage ist, sich der Situation anzupassen, aktiv agiert und nicht nur reagiert, wird langfristig wieder aus der Krise gestärkt hervorgehen. 

Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden? Können digitale HR-Lösungen hier einen Mehrwert bringen?

Ganz ehrlich, für mich bedeutet Digitalisierung einfach eine Erleichterung der alltäglichen Arbeit. Dazu brauchte ich keine Krise – auch nicht, um vielleicht Videokonferenzen einzuführen. Als Mutter habe ich generell weniger Zeit bzw. meine Zeit ist mir einfach zu kostbar und deshalb nutze ich verschiedene Tools bereits seit längerem. 
Wer das bisher nicht getan hat, hatte natürlich durch die Krise die Gelegenheit, die Vorteile von digitalen Lösungen kennenzulernen. Ich denke da auch in meinem Fall an Videointerviews im Recruiting oder den Austausch zu Bewerbern über ein Bewerbermanagementsystem. Das steigert die Produktivität der Arbeit ungemein (und spart auch teils Reisekosten). Werden diese Arbeitsweisen auch nach der Zeit im Home Office weitergeführt, bleibt mehr Zeit für Kommunikation, Netzwerken und auch strategische Arbeit. Und gerade das bringt doch Unternehmen schneller aus der Krise.

“Werden diese digitalen Arbeitsweisen auch nach der Zeit im Home Office weitergeführt, bleibt mehr Zeit für Kommunikation, Netzwerken und auch strategische Arbeit. Und gerade das bringt doch Unternehmen schneller aus der Krise.“

Themenfeld: “Chancen, Gewinner und Ausblick”

Lass uns an dieser Stelle eine Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch neue Chancen mit sich bringt. Wie bewerten Du das in diesem Kontext? Welche Chancen siehst Du und warum? 

Meine Rede. Die Chance heißt zum einen Digitalisierung. Wobei wir in meinen Augen aktuell etwas über das Ziel hinausschießen, da wirklich alles digitalisiert wird, was geht. Ich denke da an die Unzahl der digitalen Kongresse, Webinare etc. Solche Formate leben vom persönlichen Austausch und Netzwerken – meine Hoffnung bzw. Vorhersage: Es wird wieder zurückgehen. Am Ende bleiben hoffentlich wirklich nützliche und arbeitserleichternde Tools und Anwendungen bestehen. Dann haben wir sehr viel aus der Krise mitgenommen. 
Zum anderen hoffe ich, dass durch die Krise das Thema Strategie und auch strategische Personalplanung, nicht mehr das allgemeine Reagieren auf die momentane Situation, bei kleinen Unternehmen in den Vordergrund gerät. Aber ich glaube, das ist nur eine Hoffnung… 🙂 

Auch wenn Du kein Hellseher bist interessiert uns Deine Einschätzung: Welche Unternehmen bzw. Branchen werden aus Deiner Sicht am meisten profitieren, wenn die Krise wieder vorbei ist und so etwas wie “Normalität” einkehrt? Warum gerade die von Dir genannten?

Schwere Frage, es wird jedenfalls derzeit schon und auch in nächster Zeit kräftig durchgemischt. Ohne hellseherische Fähigkeiten zu bemühen kann ich sagen, das systemrelevante Branchen natürlich profitieren. Wobei das auch genau die Branchen sind, die seit jeher über Fachkräftemangel klagen. Das wirkliche Profitieren wird sich also in Grenzen halten, da mangelndes Personal bereits vieles limitiert. Wie der Konsum und alle beteiligten Branchen sich entwickeln werden – mal schauen. Derzeit habe ich das Gefühl, dass hier viel runtergefahren ist. 
Und: Leben Unternehmen die Digitalisierung auch nach der Krise weiter, so wird die IT-Branche definitiv weiterhin einen Aufschwung erleben. 

Was möchtest Du uns sonst noch mitteilen? Wir freuen uns auf Deinen Kommentar oder weitere Gedanken, die bisher in keiner anderen Antwort Platz hatten… 🙂

Vielleicht noch einen kurzen Kommentar, warum ich selbst so positiv mit (unternehmerischen) Krisen umgehe: Ich bin seit meinem 24. Lebensjahr selbständig und war 11 Jahre Inhaber eines Bildungsinstituts. Dort bot ich mit teils 15 Mitarbeitern Nachhilfe an und in dieser Branche muss man in einem halben Jahr (von Februar – Juni/Juli) den Jahresgewinn einfahren. Nach dem Schock im ersten Jahr begann ich strategisch vorzugehen und beispielsweise auch Mitarbeiter bereits in Zeiten außerhalb der Saison zu suchen und darüber zu halten. So hatte ich, obwohl die Branche über Lehrermangel jammert, nie wirklich Probleme. Auch habe ich die ruhigen Zeiten stets genutzt um mich auf die Saison vorzubereiten. Die Einführung eines QM oder Digitalisierungsprojekte haben wir immer in diese Zeit gelegt, so waren wir gut für die Saison gerüstet. Natürlich kann man die Krise nun nicht mit einem Saisongeschäft vergleichen, jedoch hilft das Mindset und die Einstellung “ruhige Zeiten soll man zum Aufräumen und Vorbereiten nutzen” mir persönlich gut durch die Krise und ist hoffentlich auch für andere ein wertvoller Gedanke.

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Astrid Lehmyers Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• HR Strategie
• Organisationsentwicklung
• Unternehmenskultur & Werte
• New Work / Zukunft der Arbeitswelt / Holokratie
• Digitalisierung (von Unternehmensprozessen)
• Recruiting

Über unsere heutige HR Expertin: 

Ich heiße Astrid Lehmeyer und bin Inhaberin von Astrid Lehmeyer – Rekrutierung | Training | Beratung. Als HR-Beraterin arbeite ich für kleine Unternehmen und suche gemeinsam für diese in Form von Recruitment Process Outsourcing Mitarbeiter. Nachdem ich der Meinung bin, dass gute HR keine Hexerei ist und vor allem bei kleinen Unternehmen oftmals wenige Veränderungen genügen um deutliche Verbesserungen zu erzielen, biete ich auch Workshops und Beratung an – unter anderem zu Recruiting und HR-Digitalisierung. Aktuell schreibe ich nebenbei als Autorin für eine Fachzeitschrift zu diesen Themen.

Als Hintergrund bringe ich mittlerweile 8 Jahre Erfahrung aus der Personalberatung, diverse Studiengänge (u.a. zu Organisations- und Personalentwicklung M.A.) und viele, viele Jahre als Unternehmerin mit.