Gespräch mit Peter M. Wald | Professor für BWL (Personalmanagement) an der HTWK Leipzig – Experte für Personalmanagement, Unternehmens- und HR-Strategie, Organisationsentwicklung, Leadership, Kultur und Werte

[Leipzig – 07.09.2022]

Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.

Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.

In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.

Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Peter M. Wald, Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement an der HTWK Leipzig. Er ist Experte für Personalmanagement, Organisationsentwicklung, Unternehmens- und HR-Strategie, Leadership, Kultur und Werte. 

“Der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen wird sowohl zu einer grundlegenden organisatorischen Fähigkeit, als auch zu einem unverzichtbaren Element einer modernen Unternehmenskultur.”

Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#10) … heute mit: Prof. Dr. Peter M. Wald | HTWK Leipzig

Anmerkung d. Red.: 
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉

Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“

staffboard: Herr Professor Wald, Sie betrachten die “Human Resources” aus unterschiedlichsten  Blickwinkeln: So bekleideten Sie zunächst diverse  Stationen im Personalwesen in der freien Wirtschaft. Seit bald 20 Jahren sind Sie Hochschulprofessor für Betriebswirtschaftslehre und Personalmanagement. In diesem Zusammenhang befassen Sie sich auch intensiv mit Innovationen im HR und bieten HR Tech Startups eine Bühne.  
Lassen Sie uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider. 
Wie haben Sie das wahrgenommen und bei von Ihnen beratenen Organisationen erlebt? 

Prof. Dr. Peter M. Wald: Es war eine stressige und herausfordernde Zeit, die jedoch eindrucksvoll gezeigt hat, was alles möglich ist. Ich denke hier vor allem an die vielen Gelegenheiten zum Experimentieren und den oft spürbaren Verzicht auf breite Diskussionen zu möglichen Bedenken. Sehr häufig gewann ich den Eindruck, dass viele Fragen, die in der Vergangenheit üblicherweise vertagt wurden, jetzt schnell beantwortet wurden. Dies betraf in erster Linie den Einsatz neuer organisatorischer Lösungen wie Homeoffice und den damit zusammenhängenden Einsatz digitaler Hilfsmittel bei der Zusammenarbeit über die Distanz. Häufig hat sich hierbei bewährt, den Blick auf die Erfahrungen anderer Akteure zu richten und über Problemlösungen zu diskutieren. Dabei kam es auf die eigene Offenheit und Flexibilität an.

Insgesamt war es eine Zeit, in der gewachsene Beziehungen und das gegenseitige Vertrauen immer wieder auf die Probe gestellt wurden und sich in vielen Fällen Nähe und Vertrauen auch ohne persönliche Begegnungen entwickelt hat. Viele haben jetzt endlich verstanden, dass digital gestützte Kommunikation und Zusammenarbeit nichts Zusätzliches ist, sondern im Zentrum der neuen Arbeitsweisen steht. Dies war für mich zwar noch nicht New Work, aber ein erster Schritt in diese Richtung.

Das stimmt, es war schon augenfällig, wie pragmatisch man in der Krise mit Themen umgegangen ist, die vorher oftmals als schwierig lösbar erschienen und daher lieber gar nicht erst angepackt wurden… Wie schätzen Sie das ein: Ist das die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?

Vieles spricht dafür, dass wir uns auf ständige, wenig planbare Veränderungen als neue Normalität einstellen müssen. Das in der Vergangenheit so häufig festzustellende Festhalten an gewohnten Abläufen und Prozessen wird meiner Meinung nach zur Gefahr. Demgegenüber wird die Fähigkeit sich selbst in Frage zu stellen und aus Veränderungen systematisch zu lernen zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Dies zeigt, wie wichtig die Fähigkeiten von Unternehmen, Teams und Menschen sind, erfolgreich mit Veränderungen umzugehen. Wir müssen lernen, neue Bedingungen zu akzeptieren und als Individuum, Gruppe oder Unternehmen die nötige Veränderungskompetenz zu entwickeln. Dazu gehört neben der Offenheit für Neues, auch Agilität vor allem aber die Bereitschaft zum ständigen Lernen. Letztendlich wird der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen sowohl zu einer grundlegenden organisatorischen Fähigkeit, als auch zu einem unverzichtbaren Element einer modernen Unternehmenskultur.

“In ihrer Mehrheit verfügen die Unternehmen jetzt über Erfahrungen mit einer Tätigkeit im Krisenmodus. […] bin ich mir aber nicht sicher, ob viele kleine Unternehmen auf Dauer die Kraft für die ständigen Lern- und Anpassungsprozesse besitzen.“

Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”

Welche besonderen Herausforderungen sehen Sie durch die aktuelle Lage gerade auf (kleinere) Unternehmen und Organisationen zukommen? 

Die derzeitige Situation und die in der Zukunft absehbaren Entwicklungen bringen für alle Betroffenen – Unternehmen wie Beschäftigte – weiterhin komplexe Anforderungen mit sich. In ihrer Mehrheit verfügen die Unternehmen jetzt über Erfahrungen mit einer Tätigkeit im Krisenmodus, sie müssen diese nur institutionalisieren, d.h. in konkrete Praktiken überführen, damit diese auch später und von anderen Mitarbeitenden angewandt werden können. Dabei lohnt sich bestimmt auch der Erfahrungsaustausch über die Unternehmensgrenzen.

Das klingt doch eigentlich ganz positiv. Oder gibt es aus Ihrer Sicht trotzdem Argumente, warum diese Herausforderungen “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen sind und damit potentiell deren Existenz bedrohen? 

Tatsächlich bin ich mir nicht sicher, ob viele kleine Unternehmen auf Dauer die Kraft für die ständigen Lern- und Anpassungsprozesse besitzen. Hinzu kommen Ungewissheit und Ängste bei vielen Mitarbeitenden. Es ist deutlich erkennbar, dass die Menschen hier auch von ihren Unternehmen Unterstützung erwarten. Dabei gilt es stets zu beweisen, dass Verständnis, Zusammenhalt und Unterstützung keine leeren Worthülsen sind.

“Ein modernes und aktives Personalmanagement ist für den Unternehmenserfolg zunehmend unverzichtbar. Vor allem mittels Bindung, Recruiting und Personalentwicklung wird maßgeblich über die künftige Leistungsfähigkeit der Unternehmen entschieden.”

Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“

Wie bewerten Sie auf Basis Ihrer Expertise aus Praxis, Forschung und Lehre die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), insbesondere in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? 

Gerade der Umgang mit den Herausforderungen im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie hat gezeigt, dass HR durchaus in der Lage ist, unerwartete Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Künftig wird sich die Bedeutung von HR insbesondere in den Bereichen Bindung, Recruiting und Personalentwicklung noch verstärken. Dabei ist und bleibt für mich die Bindung der vorhandenen Mitarbeitenden das beste Recruiting. Es lohnt sich aus meiner Sicht, in ein digitales Talent Relationship Management (v.a. Beziehung mit ehemaligen Mitarbeitern, Praktikanten und abgelehnten Bewerbern), in die klassische Berufsausbildung und ein kluges Onboarding neuer Mitarbeitender zu investieren. Es braucht unbedingt mehr langen Atem und eine hohe Professionalität im Recruiting.

Ja, diese langfristige Perspektive wird oft unterschätzt. Und was kann – oder sogar: muss – HR tun, um die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen?

In Zukunft wird es weniger auf Personal-Maßnahmen an sich ankommen, sondern in erster Linie darauf, wie diese von den Mitarbeitenden empfunden und erlebt werden. Mitarbeitende erwarten eine weitgehende Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeit. Unternehmen werden hier verschiedene Möglichkeiten anbieten müssen, die weit über das Thema Homeoffice hinausgehen. Diese Erwartungen richten sich auf die regelmäßige Berücksichtigung familiärer Belange, etwa hinsichtlich Nachwuchs, aber auch bei der Pflege von Angehörigen. Arbeitgeber werden sich häufiger den Fragen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach dem Sinn ihrer Tätigkeit und der Nachhaltigkeit der Produkte und Leistungen stellen müssen. Bei ihrer Arbeit geht es vielen Mitarbeitenden künftig auch darum, dass sie sich weit stärker als bisher einbezogen und ernst genommen fühlen. Sie wollen nicht nur Zeit und Ort der Arbeit, sondern auch die Zusammensetzung von Teams und bei Führungsfragen mitbestimmen.

Voraussetzung dafür ist, die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen künftig neu zu denken. Um hier erfolgreich zu werden, muss das Personalmanagement agiler, interdisziplinärer und wissenschaftlich fundierter agieren. Dazu gehört der verstärkte Umgang mit Daten, um die Personalentscheidungen fundierter als in der Vergangenheit treffen zu können.

Was bedeutet das für das Personalwesen? Wo sollten die Schwerpunkte der Personalarbeit liegen?

Ein modernes und aktives Personalmanagement ist für den Unternehmenserfolg zunehmend unverzichtbar. Vor allem mittels Bindung, Recruiting und Personalentwicklung wird maßgeblich über die künftige Leistungsfähigkeit der Unternehmen entschieden. Fehlbesetzungen oder Mitarbeitende, die das Unternehmen wieder schnell verlassen oder nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügen, führen zu gravierenden Problemen. Den damit zusammenhängenden Aufgaben kann das Personalmanagement aber nur gerecht werden, wenn es sich zielgerichtet neuer Ansätze und Konzepte bedient.

Welchen Herausforderungen sehen sich HRler künftig gegenüber? Sehen Sie besondere Entwicklungen oder gar „Trends“, die die Zukunft prägen werden?

Es geht darum, sich damit auseinanderzusetzen, was Mitarbeitende erwarten und wie sie diese Angebote und Leistungen des Personalbereichs erleben. Damit sind Kompetenzen im Bereich „Employee Experience“ angesprochen. Bei der Auswahl von Mitarbeitenden sollte es künftig nicht nur um die Ist-Kompetenzen gehen, sondern viel mehr um die Potenziale für deren weitere Entwicklung. Hinzu kommt die gezielte Mitarbeiterbindung, denn gebundene Mitarbeitende sind erfahrungsgemäß engagierter, unterstützen einander und zeigen eine höhere Veränderungsbereitschaft. Bei der Bindung sollten die Unternehmen nicht nur auf die bereits bekannten Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeit zurückgreifen, sondern gezielter nicht-monetäre Benefits anbieten – unter anderem Job-Tickets, Sportangebote oder Weiterbildungen – aber auch Maßnahmen, die den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden Rechnung tragen, wie eine aktive Unterstützung bei sozialen und Fragen der Gesundheit. 

Welche Handlungsempfehlungen haben Sie speziell für Entscheider und Gestalter im Personalwesen?

Zusammengefasst bedeutet dies für das Personalmanagement mehr Demut zu zeigen. Den Begriff Demut verwende ich zweifach. Im wörtlichen Sinn kann dieser als Einstellung verstanden werden, die berücksichtigt, dass mit Entscheidungen des Personalmanagements regelmäßig in das Leben der Mitarbeitenden und deren Umfeld eingegriffen wird. Ist diese Tatsache den handelnden Akteuren wirklich immer bewusst? Und wird dies ausreichend berücksichtigt?

Demgegenüber interpretiere ich Demut auch buchstäblich, was mich zu DEMut führte. D steht hier für eine ausgeprägte digitale Kompetenz, E für Empathie und Mut für den nötigen Mut. Dabei beschreibt Digitale Kompetenz die Fähigkeit digitale Werkzeuge gezielt einzusetzen und Entscheidungen stärker als bisher auf der Basis von Zahlen und Fakten zu treffen. Empathie bedeutet Einfühlungsvermögen, weil es hier um Entscheidungen zu Menschen geht. Empathie sollte es Personalverantwortlichen ermöglichen, bewusst als Gestalter von Beziehungen zu agieren. Und Mut meint, neue Dinge agil anzupacken, zu experimentieren und testen – und dabei auch scheitern zu dürfen. Schließlich gehört ebenfalls dazu, sich nicht ständig zu rechtfertigen, sondern Fragen und Probleme offen anzusprechen und zu diskutieren.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in den Organisationen, die Sie begleiten? 

Die Rolle der Führung beziehungsweise der Führungskräfte ändert sich rasch. Führung sollte Orientierung bieten und muss heute eher als „Polarstern“, und weniger als konkreter Rat- und Taktgeber, verstanden werden. Neue Führungsformen wie Shared Leadership oder Team Leadership versprechen neue Impulse und eine stärkere Einbeziehung der Geführten. Der zunehmende Einsatz agiler Arbeitsformen und digitaler Hilfsmittel ermöglicht neue Macht- und Führungskonstellationen und innovative Arbeitsformen und erhöht damit auch die Arbeitgeberattraktivität der gesamten Organisation.

“Viele haben jetzt endlich verstanden, dass digital gestützte Kommunikation und Zusammenarbeit nichts Zusätzliches ist, sondern im Zentrum der neuen Arbeitsweisen steht. Dies war für mich zwar noch nicht New Work, aber ein erster Schritt in diese Richtung.“

Themenfeld: “Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung”

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen/Organisationen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Es geht auch in den kleinen Unternehmen um eine deutliche Fokussierung auf die Neugestaltung der Arbeitsbedingungen im Sinne einer hohen Flexibilität hinsichtlich Ort und Zeit, einer ausgewogenen Work-Life-Balance und konkreter Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung. Kleine Unternehmen können meiner Meinung nach offen mit einem besonderen Zusammenhalt, der konkreten Atmosphäre in ihren Teams und einem positiven Verhalten der Führungskräfte punkten. Es geht um mehr Transparenz und Fairness sowie auch darum, dass sich Mitarbeitende hier stärker als bisher einbezogen und „ernst genommen fühlen“.

Mit Verhaltensweisen, wie Wertschätzung und Fürsorge ebenso wie auch mit konkreten Benefits können diese Unternehmen den Mitarbeitenden erlebbar vermitteln, dass sie geschätzt und gebraucht werden. Mit Hilfe digitaler Arbeitsmittel sollten Informationen verfügbar sein, die eine stärkere Mitsprache und Mitgestaltung durch die Mitarbeitenden ermöglichen. Gerade hier gilt es auch an die nachhaltige Flexibilisierung der Arbeit der Deskless Worker zu denken, um das Entstehen oder den Fortbestand einer „Zweiklassengesellschaft“ zwischen sogenannten White Collar- und Blue Collar-Workern zu vermeiden.

Welche Bedeutung hat die Digitalisierung und digitale Lösungen in diesen Krisensituationen?

Auf alle Fälle können digitale Lösungen dabei helfen, besser mit verfügbaren Informationen umzugehen und auf Veränderungen mit den passenden Maßnahmen zu reagieren. Digitale Hilfsmittel sind wichtig, dabei sollte jedoch nicht vergessen werden, dass diese immer nur Mittel zum Zweck ist. Als Hilfsmittel und intelligente Werkzeuge können sie gerade im HR-Bereich und bei der Führung große Erleichterungen für alle Akteure bringen. Die umsichtige und nachhaltige Implementierung digitaler Lösungen insbesondere im Kontext von Führung und Zusammenarbeit kann die Wirksamkeit der einzelnen Mitarbeitenden und der Teams erhöhen und Möglichkeiten für neue Arbeitsweisen für alle Mitarbeitergruppen in den Unternehmen eröffnen. Einen Mehrwert werden diese Lösungen aber nur liefern, wenn sie durchdacht eingeführt und für alle Mitarbeiter verfügbar sind. Im Vordergrund muss hier die Verringerung und nicht die Verstärkung des vielerorts spürbaren Digital Divides zwischen Wissensarbeitern und den Deskless-Workern stehen.

“Heute geht es mehr denn je um das gemeinsame Lernen aus den Krisen, die Vergemeinschaftung des Gelernten und das Ziehen von Schlussfolgerungen für künftiges Handeln. Gemeinsames Lernen heißt dabei nicht nur Lernen im Unternehmen, sondern auch über Unternehmensgrenzen hinaus.”

Themenfeld: “Chancen und Ausblick”

Lassen Sie uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewerten Sie das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Jede Krise bietet Chancen zum Lernen, das heißt, zum Erwerb neuer Einsichten und Fähigkeiten. Heute geht es mehr denn je um das gemeinsame Lernen aus den Krisen, die Vergemeinschaftung des Gelernten und das Ziehen von Schlussfolgerungen für künftiges Handeln. Gemeinsames Lernen heißt dabei nicht nur Lernen im Unternehmen, sondern auch über Unternehmensgrenzen hinaus. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass aus dem derzeitig oft quälenden Gegeneinander zumindest ein tolerantes Nebeneinander oder besser noch ein konstruktives Miteinander wird.

Bei alldem dürfen wir nicht die großen Krisen aus dem Auge verlieren. Der Auswirkungen des Klimawandels, die Fragen des Umgangs mit Energie und Mobilität sowie des Umgangs mit Konflikten werden in naher Zukunft noch weit stärker als bisher unser Leben bestimmen und unsere Krisenfähigkeit herausfordern. Unternehmen werden hier gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden nach konkreten Lösungen suchen müssen. Beispiele hierfür sind Überlegungen, wie im Unternehmen Energie gespart werden kann, wie Fahrgemeinschaften organisiert werden können oder ob Dienstfahrräder sinnvoll sind.

Besten Dank, Herr Professor Wald, für das Teilen Ihrer vielschichtigen Perspektiven, Einblicke und Erfahrungen zum Personalwesen der Gegenwart und Zukunft. Es. braucht neben einem langen Atem die Bereitschaft zur Modernisierung, um die Organisationen fit für die Zukunft zu machen. DEMut kann hierbei hoffentlich ein gutes Leitmotiv sein…

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Prof. Peter M. Walds Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund: 

• Unternehmensstrategie
• HR Strategie
• Organisationsentwicklung
• Leadership & Führung
• Unternehmenskultur & Werte
• Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management
• Personalmanagement und HR in Forschung und Lehre

Über unseren heutigen HR Experten: 

Mein Name ist Peter M. Wald. Ich bin Professor für Personalmanagement an der Fakultät Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig. Mit meinen 62 Jahren zähle ich nicht wirklich zu den HR Youngstern – bin aber von der Notwendigkeit neuer Arbeitsweisen und Konzepte im Personalmanagement sowie bei Führung Zusammenarbeit überzeugt. Ständig bin ich auf der Suche nach Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch um möglichst nah an der betrieblichen Praxis zu sein. Um hier eine Gelegenheit für Diskussionen über Innovationen auf dem Gebiet HR zu bieten, organisiere ich, wenn es die aktuelle Situation zulässt, den sogenannten HR Innovation Day. Auf diese Weise will ich meiner selbst gewählten Rolle als „Connected Professor“ gerecht werden.