Wege und Strategien aus der Krise – Experten-Interview mit Dr. Susanne Giesecke | Eversheds Sutherland
[München – 15.06.2020] Wir fragen – HR-Experten mit diversen fachlichen Hintergründen antworten. Im Zuge der Corona-Pandemie und der “neuen Normalität” ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Diese reflektierten Perspektiven und Einschätzungen sollen ein Stück weit dabei helfen, die aktuell für viele unübersichtliche Situation etwas besser zu sortieren: Was sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen, aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Es gilt, für uns alle besser zu verstehen, was nun wirklich wichtig ist – speziell für Startups und KMU, aber auch für andere Organisationen.
“Wir kennen Krisen in Unternehmen – und erinnern uns an die Wirtschaftskrise 2008 und 2009. Corona stellt uns jetzt vor vergleichbare Herausforderungen und doch ist die Situation vorerfahrungslos. In den Unternehmen sind bestimmte Phasen der Entwicklung zu beobachten, die jeweils konkrete, arbeitsrechtliche Anknüpfungspunkte haben.”
Was tun in der Corona-Krise? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(22) … heute mit: Dr. Susanne Giesecke | Eversheds Sutherland
Anmerkung: Mit der im Folgenden verwendeten Bezeichnung “kleinere Unternehmen” sind primär Startups, KMU und auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitern gemeint. Gleichwohl treffen die von den Experten genannten Aspekte vielfach auch auf größere Organisationen mit mehreren Hundert oder Tausend Beschäftigten zu.
Themenfeld: “Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise”
staffboard: Susanne, Du bist seit mehr als 25 Jahren Rechtsanwältin insbesondere mit Schwerpunkt Arbeitsrecht. Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Corona-Krise auf (kleinere) Unternehmen zukommen, speziell im Kontext Deiner Expertise?
Dr. Susanne Giesecke: Corona fordert Unternehmen in einer nie dagewesenen Art und Weise. Wir kennen Krisen in Unternehmen – und erinnern uns an die Wirtschaftskrise 2008 und 2009. Hier wurden Unternehmen mit den bekannten krisenerprobten arbeitsrechtlichen Maßnahmen durch stürmische Zeiten geleitet. Corona stellt uns jetzt vor vergleichbare Herausforderungen und doch ist die Situation vorerfahrungslos. Wirtschaft und Rechtsprechung werden mit einer völlig neuen Situation konfrontiert.
Die Krise und die damit verbundenen Herausforderungen waren und sind stufenweise zu sehen und haben sich zunehmend intensiviert. In den Unternehmen sind bestimmte Phasen der Entwicklung zu beobachten, die jeweils arbeitsrechtliche Anknüpfungspunkte haben. Dazu zählen in einer Phase 1 die Aufstellung von Hygienestandards sowie Definition der Regeln der Zusammenarbeit – alle Maßnahmen leiten sich aus der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers ab. In der folgenden Phase 2 geht es um die Neuordnung der Mobilität der Belegschaft, konkret um die Sicherstellung von “Homeoffice Fähigkeit” und damit die Veränderung der bisherigen Art des Zusammenarbeitens, damit einhergehend die Klärung von Rechtsfragen des Entgelts und des Homeoffice. In Phase 3 ist die zentrale Herausforderung die Auswirkungen auf das Arbeitsvolumen. So gehen mit teilweise fehlender Beschäftigungsmöglichkeit der Arbeitnehmer auch drastische Maßnahmen wie der Abbau von Urlaubs- und Zeitkonten, die Einführung von Kurzarbeit oder die Nutzung variabler Vergütungsbestandteile einher. Phase 4 schließlich sieht den Eingriff in den Mitarbeiterbestand des Unternehmens zur Sicherung des Unternehmens und Senkung der Personalkosten vor – das Ergebnis ist im besten Fall der Fortbestand mit reduzierter Belegschaft und anschließendem Neuaufbau. Hierzu habe ich unlängst auch einen eigenen Artikel mit dem Titel „Arbeitsrechtliche Aspekte zu Corona – was ist zu tun? Navigation in stürmischen Zeiten“ veröffentlicht, der die wichtigen, arbeitsrechtlichen Fragen in den genannten Phasen im Detail erörtert. Diesen Artikel kann ich auf Nachfrage gerne teilen.
Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele (kleinere) Unternehmen und damit potentiell beziehungsweise tatsächlich gefährlich für deren Fortbestehen?
Die Vorboten einer sich abzeichnenden Wirtschaftskrise waren bereits in den letzten Wochen und Monaten absehbar und spürbar. Corona hat diese Entwicklung mit einer großen Macht und Kraft beschleunigt und dynamisiert. Unternehmen, die noch vor kurzem völlig gesund und stabil waren, sind gleichsam über Nacht mit einem Stillstand beziehungsweise massiven Rückgang im Geschäftsvolumen und einer Stornierung bestehender Aufträge konfrontiert. Das Geschäft ist an einem Nullpunkt angekommen und das mit rasanter Geschwindigkeit. Eine existenzgefährdende und beängstigende Mischung, die Unternehmen und Geschäftsführern schlaflose Nächte bereitet.
“HR hat eine ganz zentrale Rolle und Verantwortung in diesem Prozess: HR muss für die beziehungsweise zusammen mit der Geschäftsführung die Handlungsoptionen evaluieren, Entscheidungen vorbereiten und umsetzen und diese auch kommunizieren.“
Themenfeld: “Mitarbeiter, Führung und HR”
Als Arbeitsrechtler geht es darum, für alle Beteiligten die bestmögliche Lösung zu erringen – auch, wenn damit harte Einschnitte verbunden sein können: Was macht diese Situation mit den Menschen? Welche Effekte erwartest Du für die Führungskräfte und Mitarbeiter in (kleineren) Unternehmen? Was braucht es, um zielgerichtet damit umzugehen?
Betroffen sind alle Unternehmen, alle Branchen – mit unterschiedlichen Themen und unterschiedlichen Herausforderungen. Neu an dieser Situation ist die Verbindung einer gesundheitlichen Gefahr für die Menschen und deren existenzielle Auswirkung auf Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft. Besonders schwierig ist die damit einhergehende Unsicherheit in zeitlicher Hinsicht. Wie lange dauert dies alles an und welche Auswirkungen hat es auf lange Sicht?
Hier ergeben sich auch zahlreiche rechtliche Fragen, etwa bezüglich des Entgelte und des Homeoffices, mit sich: Wie verhält es sich mit der Vergütung, wenn der Mitarbeiter nicht arbeiten kann und seine Kinder betreuen muss? Wer trägt die Kosten bei Quarantäne des Mitarbeiters, bei Aufenthalt im Krisengebiet. Gibt es Besonderheiten im Erkrankungsfall? Was ist, wenn der Mitarbeiter nicht von zu Hause aus arbeiten kann, da die Aufgaben lokal im Unternehmen verortet sind, die notwendige technische Ausstattung fehlt oder zu Hause schlicht die Umgebung fehlt, die ein Arbeiten möglich macht. Ist der Mitarbeiter überhaupt verpflichtet im Homeoffice zu arbeiten. Was ist mit Arbeits- und Datenschutz? Wer trägt die Kosten? All dies kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter zunehmend mehr verunsichert sind beziehungsweise werden.
Und wie bewertest Du die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)? Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um eventuell gegenzusteuern und die Organisation weiter zu stabilisieren?
Für mich hat HR eine ganz zentrale Rolle und Verantwortung in diesem Prozess: HR muss für die beziehungsweise zusammen mit der Geschäftsführung die Handlungsoptionen evaluieren, Entscheidungen vorbereiten und umsetzen und diese auch kommunizieren. Dazu bedarf es in jeder Situation rechtliches Verständnis, um die Tragweite und eventuellen Risiken zu bewerten und abzuwägen, damit kein Schaden für das Unternehmen und alle Stakeholder entstehen.
“Die gute Nachricht ist: Es gibt eine Vielzahl an Maßnahmen, die Unternehmen – je nach Branche und Situation beziehungsweise Betroffenheit – mehr oder weniger sofort umsetzen können.”
Themenfeld: “Digitalisierung, Kompetenzen und Mindset”
Welche Sofortmaßnahmen können (kleinere) Unternehmen direkt ergreifen, um weiterhin handlungsfähig zu bleiben? Gibt es eventuell ganz konkrete Handlungsanweisungen, speziell aus Deiner arbeitsrechtlichen Praxis?
In der Tat gibt es eine Vielzahl möglicher Maßnahmen, die Unternehmen – je nach Branche und Situation beziehungsweise Betroffenheit – mehr oder weniger sofort umsetzen können. Eingangs habe ich ja schon die Kaskadierung der Herausforderungen in mehreren Phasen erwähnt. In eben diesen Phasen gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Entscheidend ist aber, dass Unternehmen keine Zeit verlieren sollten. Spätestens ab der oben geschilderten Phase 3 (Anm. d. Red.: “Auswirkung auf das Arbeitsvolumen”) sind Unternehmen gefährdet, in einen verhängnisvollen Kreislauf reinzurutschen: Die Personalkosten bleiben unverändert, gleichzeitig verändern sich die Umsätze mit der Folge einer erheblichen wirtschaftlichen Schieflage. Hier gilt es dringend anzusetzen und es gibt eine Art “Werkzeugkasten”, den bereits viele Betriebe genutzt haben:
Eine erste pragmatische Reaktion war es sicherlich, in dieser Situation die Urlaubskonten einzubeziehen. Diese sind gefüllt mit Urlaub aus Vorjahren und dem Urlaub aus dem laufenden Jahr. Natürlich gehen damit eine Menge rechtlicher Fragen einher, die es gezielt zu beleuchten gilt. Wir bieten hier Unterstützung.
Ein weiteres Potential, das Spielräume eröffnet, ist das Arbeitszeitkonto. Es ist ein wertvolles Instrument, um Kristen zu navigieren. Plus- und Minus-Korridore geben Gestaltungsspielraum. Wohl dem, der diesen Gestaltungsspielraum aufgebaut hat.
Das maßgebliche Reaktionsmittel auf ein reduzierte Arbeitsvolumen ist die Kurzarbeit. Sie entlastet das Unternehmen mit Blick auf die Personalkosten unmittelbar. Es sind die verschiedensten Kombinationen von Kurzarbeit mit Reduzierung der Arbeitszeit möglich. Von Kurzarbeit null bis hin zu unterschiedlichen Prozentsätzen der Kurzarbeit – d.h. Teilzeittätigkeit verbunden mit dem Bezug von Kurzarbeitergeld für die ausgefallene Arbeitsleistung.
Ein weiteres Mittel, das die Liquidität im Unternehmen stützt, ist die Nutzung von variablen Gehaltsbestandteilen bis hin zu Eingriffen in das Gehaltsgefüge. Auch hier spielen der Arbeitsvertrag und die bestehenden Regelungen in Betriebsvereinbarungen eine wesentliche Rolle. Sind Vergütungsbestandteile variabel und können sie in der bestehenden wirtschaftlich schwierigen Situation verändert werden? Wann sind die Ansprüche der Mitarbeiter fällig? Wie sehen die konkreten Ansprüche der Mitarbeiter aus? Können Eingriffe einseitig vorgenommen oder bestehen vertragliche Ansprüche, die nur im Einvernehmen mit dem Mitarbeiter verändert werden können? Wichtige Fragen, die vor einem Handeln gegenüber dem Mitarbeiter geklärt sein sollten, um auf der Grundlage klare Rechtseinschätzungen unternehmerisch stringent handeln zu können. Eine Kenntnis des Rechts vermeidet den Streit im Nachgang beziehungsweise macht das Risiko kalkulierbar.
Welches Mindset beziehungsweise welche Einstellung und welche Kompetenzen brauchen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus dieser Krisensituation hervorzugehen? Wie zeigt sich das konkret?
Rechtlich gibt es zu den verschiedenen Fragestellungen rund um die Corona-Situation viel zu sagen. Dies bedarf der Klärung, Prüfung und Vorgehensweise im Einzelfall. Zentral erscheint es zum jetzigen Zeitpunkt, gegebenenfalls schnell im Rahmen eines Personalabbaues zu reagieren, um Schlimmeres zu verhindern. Die Vorbereitung möglicher Restrukturierungsszenarien sollte in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken.
Corona zeigt auf, dass schnelles, pragmatisches und gleichzeitig unjuristisches Handeln auf allen Seiten – auf Seiten des Unternehmens, des Mitarbeiters und auch der Mitarbeitervertretung erforderlich war und ist, um auf diese neue Herausforderung zu reagieren.
Eine klare und führungsstarke Navigation setzt eine klare Rechtskenntnis voraus. Wichtig ist es, die rechtlichen Spielregeln zu kennen, um darauf aufbauend unternehmerisch handeln und entscheiden zu können. Es verbindet sich Recht mit Unternehmertum. Handeln ohne Kenntnis der rechtlichen Ausgangssituation kann sich schnell zum Segeln im Nebel entwickeln, das sich überholt und zu großen Risiken führt.
Welche Rolle kann aus Deiner Erfahrung heraus die Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden? Können digitale HR-Lösungen hier einen Mehrwert bringen?
Digitalisierung spielt hier wirklich eine entscheidende Rolle – sowohl für den Arbeitgeber als auch den Arbeitnehmer. Die Notwendigkeit der Arbeit von zu Hause hat die Entwicklung des mobilen Arbeitens stark beschleunigt. Was noch vor Wochen undenkbar erschien – flexibler Arbeitsort und weitgehend papierloses Arbeiten – ist Wirklichkeit geworden und wird auch die Zukunft maßgeblich prägen. Ein großer Schritt hin zur Flexibilität.
Allerdings war auch vor der aktuellen Situation die Tätigkeit im Homeoffice ein zunehmend wichtiger werdendes Thema. Es kann zwischen echter Homeoffice Tätigkeit (diese ist Teil der vertraglichen Abrede) und mobilem Arbeiten (hier kann der Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten mobil und flexibel und damit auch zu Hause arbeiten, das heißt, es ist nach Einzelabstimmung gestattet) unterschieden werden. Dies macht verschiedene rechtliche Ausgestaltungen sinnvoll und auch notwendig.
Nähert sich die bereits geschilderte Notwendigkeit zum Personalabbau mit großen Schritten, zeigt sich folgende Situation: Jede Restrukturierung erfordert spezifische Daten und Informationen, die im Unternehmen auf Knopfdruck regelmäßig nicht vorliegen. Szenarien können nicht ohne weiteres mit der erforderlichen Schnelligkeit simuliert, erstellt und gerechnet werden. Die Hausaufgaben, um dies möglich zu machen, sind nicht erstellt und gleichzeitig aufwendig. In einer aufgeräumten Personalwelt sind die Tätigkeit laut Arbeitsvertrag und die tatsächliche Tätigkeit deckungsgleich und in einem Personalmanagementsystem hinterlegt. Das ist aber tatsächlich nicht die Realität. Ergebnis ist, dass die im Rahmen einer Sozialauswahl vorzunehmende Gruppierung der Mitarbeiter gerade nicht rechtssicher möglich ist und die Restrukturierung erheblichen rechtlichen Risiken, die teuer sind, unterliegt. Der dringende Rat an Unternehmer ist es, Ihre Personaldaten auch mit Blick auf eine gegebenenfalls schnell erforderliche Restrukturierung aktuell zu halten beziehungsweise jetzt die Datenbasis aufzusetzen, um flexibel planen zu können. In dieser Hinsicht vorbereitet zu sein, kann den entscheidenden Vorteil mit sich bringen, mit der gebotenen Schnelligkeit zu reagieren.
“Jede Restrukturierung erfordert spezifische Daten und Informationen, die im Unternehmen auf Knopfdruck regelmäßig nicht vorliegen. Mein dringender Rat an Unternehmer lautet, Personal-daten auch mit Blick auf eine gegebenenfalls schnell erforderliche Restrukturierung aktuell zu halten beziehungsweise jetzt die Datenbasis aufzusetzen, um flexibel planen zu können.“
Themenfeld: “Chancen, Gewinner und Ausblick”
Lass uns an dieser Stelle eine Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch neue Chancen mit sich bringt. Wie bewerten Du das in diesem Kontext? Welche Chancen siehst Du und warum?
Es bleibt zu hoffen und allen Unternehmen ist es zu wünschen, dass sie durch diese schwierige Zeit mit den dargestellten Möglichkeiten navigieren können und das Unternehmen ohne Personaleinschnitte erhalten bleiben kann. Das wird nicht immer der Fall sein. Personalreduzierungen werden – das zeichnet sich in Anbetracht der gegenwärtigen Unsicherheit ab – erforderlich sein, um die Unternehmen im Grundbestand zu erhalten, um nach der Krise wieder strukturiert aufbauen zu können. Letztlich geht es darum, eine Insolvenz beziehungsweise Schließung und Stilllegung des gesamten Unternehmens aus wirtschaftlichen Gründen zu vermeiden.
Dr. Susanne Gieseckes Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund:
- Arbeitsrecht
- Datenschutzrecht im Kontext HR
- Beratung von Unternehmen in (wirtschaftlichen) Krisensituationen
- Gestaltung von Veränderungsprozessen / Change Management
- Aufbau und Skalierung von HR Prozessen und Organisationsstrukturen
- HR Strategie und Unternehmensstrategie
- HR Reporting / “People Analytics”
Über unsere heutige HR Expertin:
Mein Name ist Dr. Susanne Giesecke und ich bin als Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht Partnerin von Eversheds Sutherland in München.
In meiner Funktion berate ich federführend Unternehmen, Organe von Gesellschaften und Führungskräfte im Individual- sowie Kollektivarbeitsrecht. Mein Tätigkeitsschwerpunkt liegt im Bereich der strategischen arbeitsrechtlichen Unternehmensberatung. Dies umfasst beispielsweise die maßgeschneiderte Arbeitsvertragsgestaltung und das Arbeitsvertragsmanagement einschließlich flexibler Arbeitszeitregelungen und Vergütungsmodelle, strategische Personalplanung, Compliance aus Sicht der Personalabteilung, Planung und Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen, Beratung bei Low Performance, Einführung von betrieblichem Eingliederungsmanagement (BEM). Zu meinen Mandanten zählen nationale und internationale Unternehmen, Organe von Gesellschaften und Führungskräfte. Meine besondere Expertise liegt in den Bereichen der AVR (Richtlinien für Arbeitsverträge), der MAVO (Rahmenordnung für eine Mitarbeitervertretungsordnung) und im Kirchlichen Arbeitsrecht.
