Gespräch mit Jess Koch | Agile Trainer, Coach und Berater bei HR Pioneers – Experte für Agile People Collaboration, Transformation, Leadership und New Work

Wie bewertest Du auf Basis Deiner Expertise die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), insbesondere in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? 

Ich sagte ja bereits, dass wir eine Antwort auf Komplexität brauchen, und Agilität ist die Antwort auf Komplexität. Und das Geschäft der HRler wurde – leider – lange als nicht komplex, sondern als linear steuerbar empfunden. Deshalb sind wir Personaler auch so gut darin Prozesse zu bauen. Prozesse, die viel zu oft die Bedürfnisse der unterschiedlichen Nutzergruppen nicht bedienen. Und deshalb haben wir auch nie wirklich einen guten Stand in Unternehmen. Denn das, was HRler für andere bauen, ist oft für die Katz! Vieles, was in dem Standard-HR-Werkzeugkoffer steckt, ist einfach nicht gut und eignet sich, wenn überhaupt, lediglich für planbare, vorhersehbare Ereignisse. Die Zusammenarbeit mit Menschen ist aber per se komplex und nicht vorhersehbar. Entsprechend kann Agilität jenen Personalern ein wirkungsmächtiges Werkzeug sein, die Lust haben, endlich wirklich passende Lösungen für die Mitarbeiter zu kreieren. 

Was kann – oder sogar: muss – HR dabei tun, um hier bewusst gegenzusteuern und die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen?

Ehrlich gesagt heißt das: HR muss sich dringend ändern, um sein Leistungsportfolio an den Bedürfnissen seiner Nutzer auszurichten und so wirklich Nutzen für das Unternehmen zu schöpfen. Will ich als HR-Abteilung nicht nur für People sondern auch für Culture Verantwortung tragen und mutig vorweg gehen, dann muss HR entsprechend dafür sorgen, dass es die Unternehmenskultur seine Wertepyramide so ausrichtet, dass Agilität möglich wird. Denn Agilität ist immer eine Frage der Haltung und kein agiles Framwork ist ohne das entsprechende und viel gerühmte agile Mindset möglich.

Hast Du womöglich ganz konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter?

Will HR mehr sein und die Zukunft des Unternehmens aktiv gestalten, dann sollte HR schnellstmöglich mit drei Dingen beginnen:

1. Aufhören, so verflixt gefällig zu sein. Gucken wir uns doch mal die durchschnittliche HR Abteilung hier im Lande an. Da herrscht schon eine ziemlich große Gleichförmigkeit. Es arbeiten kaum bis gar keine Menschen in HR, die anecken, eine klare Meinung haben uns sich nicht scheuen, diese auch zu vertreten. 
2. HR muss sich mehr dafür einsetzen, dass Menschen, die nicht konform sind, die sagen, was ist, nicht nur überleben, sondern gern im Unternehmen sind. Bisher wurde doch hauptsächlich die Person kulturell belohnt, die unauffällig in der Masse unterging beziehungsweise es verstand, im richtigen Moment, der richtigen Person nach dem Mund zu sprechen. Was wir aber brauchen, ist eine große Diversität, was Perspektiven anbelangt – und entsprechend muss ich gerade die Perspektiven fördern, die vom Mainstream abweichen.
3. HR muss sich damit auseinanderzusetzen, was Agilität ist, was es braucht, Agilität zu wagen und möglichst schon erste konkrete Umsetzungsschritte benennen.
   
   

Welchen Herausforderungen sehen sich HRler gegenüber, wenn sie sich mit dem Thema Agilität befassen? Siehst Du besondere Entwicklungen oder gar „Trends“, die die Zukunft prägen werden?

HR muss aber nicht nur verstehen was Agilität bedeutet. HR muss – wie schon gesagt – auch selbst agiler werden. Es muss entsprechend mehr vom Kunden her denken und darf dabei nicht Kunde mit Nutzer verwechseln. Viele HRler denken nämlich noch immer, dass ihr Kunde der Mitarbeiter, die Geschäftsführung oder sonst jemand Internes ist. Das ist aber grundlegend falsch. Das sind auch keine internen Kunden. Das sind alles Nutzer meines Leistungsportfolios. Auch mein Kunde sitzt draußen. Das ist der, der die Zeche zahlt. Nur wenn HR hier die Perspektive ändert, ist Augenhöhe mit den anderen Fachbereichen möglich. Sonst nicht.

Ein anderer Punkt ist, dass HR Abstand von dem menschlichen Daumen, dem „ich-will- was-mit-Menschen-machen“ nimmt und zukünftig einen versierten Umgang mit Zahlen, Daten und Fakten ausübt. HR ist historisch schwach im Umgang mit Zahlen und das muss sich ändern. Denn: Gerade in einer komplexen Welt, in der ich durch Hypothesen experimentell versuche, mir meine Handlungsräume zu erschließen, brauche ich Zahlen, um meine Erkenntnisse zu belegen. Entsprechend rate ich allen HRlern einen Grundkurs in Statistik und gern eine Weiterbildung im Bereich People Analytics. Denn wenn ich wirklich etwas Gutes für die Mitarbeiter tun will, dann brauche ich Zahlen, Daten, Fakten um meine Behauptungen zu begründen.

Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch zuletzt in irgendeiner Weise verändert hat? 

Wir leben Führung so: Jeder trägt für sich und sein Ergebnis selbst die Verantwortung. Entsprechend gilt: Hoch und lang lebe die Eigenverantwortung. Und doch gibt es bei uns Führungsrollen. Hier trägt man aber die Verantwortung für Themen, Bereiche, Aufgaben und: … man wird für die allermeisten dieser Rollen gewählt. Dies geschieht durch ein von allen Mitarbeitern gewähltes Wahlgremium.

„Versuche machen klug“, könnte dabei unser Wahlspruch sein, denn wir probieren ständig aus und ändern unsere Herangehensweise. So haben wir im Januar 2021 ein Organisationsdesign gemeinsam verabschiedet, nur um es dann im Mai 2022 durch ein neues zu ersetzen. Das „alte“ war uns nicht gut genug. Nun haben wir ein neues und haben uns gemeinsam darauf geeinigt, es für zwei Jahre auszuprobieren. Änderungen können und werden wir sicher aber vornehmen. Denn auch das jetzige Design ist nur der letzte Stand des Irrtums. Und da wir wohl auch weiterhin wachsen, wir ständig neue Kunden mit neuen Fragestellungen von uns überzeugen werden, müssen wir mit der Veränderung gehen.

Ein Learning möchte ich aber gerne noch teilen: Wir haben gemerkt, dass, bei aller Selbstverantwortung beziehungsweise auch Selbstorganisation, der Bezug zu Menschen immens wichtig ist. Dass es, neben den persönlichen Kontakten, die ein jeder pflegt und hegt, einer Person bedarf, die sich explizit um einen kümmert beziehungsweise sich emphatisch um einen sorgt. Natürlich sind alle stets angehalten sich um ein internes Netzwerk zu bemühen, welches ihnen Halt und Fürsorge gibt, dies muss jedoch auch stets im Interesse des Unternehmens liegen. Aber ganz unabhängig davon sollte es jedem Unternehmen wichtig sein, seinen Mitarbeitern die größtmögliche Sicherheit zu geben.

Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen/Organisationen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? 

Wir müssen Unwissenheit zulassen. Wir brauchen Menschen, die in der Lage sind mit Veränderungen situativ und konstruktiv umzugehen. Wir brauchen Menschen, die zugeben können, dass sie nicht die Antwort kennen, aber den Mut haben sich auf die Suche nach einer möglichen Antwort machen. Wir müssen akzeptieren, dass in einem Umfeld, in dem die Komplexität hoch ist, es sich schlussendlich immer nur um den letzten Stand des Irrtums handeln kann. Wir brauchen Menschen, die einander offen und mit gegenseitig Wertschätzung begegnen. Wir brauchen eine Offenheit gegenüber Fehlern, müssen mehr Transparenz wagen. Wir müssen Entscheidungen weg von Einzelnen hin zu mehreren delegieren, müssen Teams dazu bringen Verantwortung zu übernehmen. Und eben nicht hoffen, dass es der oder die Einzelne schon richten wird.

Können diese (kleinere) Unternehmen/Organisationen überhaupt handlungsfähig bleiben?

Ja, die einzige Möglichkeit sich gut für die Zukunft zu rüsten ist, sein Betriebssystem zu wechseln oder zumindest upzudaten. Für einfache oder komplizierte Fragestellungen, da mag „Command & Control“, beziehungsweise mag die Pyramide und der gute alte Wasserfall, das kaskadenartige Top-Dow-Vorgehen, eine gute, ja die richtige Wahl sein. Aber die Dinge sind nun einmal nicht einfach oder kompliziert. Die Räume, in denen die meisten Unternehmen heute operieren, sich bewähren müssen, sind komplex. Und da hat Command & Control oder der Wasserfall noch nie guten Nutzen gestiftet. Was wir brauchen, ist mehr Mut zu Agilität. Auch wenn dies heißt, dass das Unternehmen dadurch ein anderes wird. Denn das ist gut und auch notwendig. 

Gibt es aus Deiner Perspektive als agile Trainer und Coach konkrete Handlungsanweisungen oder „Sofortmaßnahmen“, die Du den Lesern mit auf den Weg geben möchtest? 

Zunächst einmal gehört dazu, dass man aufhört, Agilität als die neue Kuh, welche nun durch das Dorf getrieben wird, zu betiteln. Die wenigsten wissen, was Agilität am Ende bedeutet. Viele halten es für ein Buzzword, das lediglich dafür da ist, einigen Beratern gute Umsätze zu verschaffen. Andere meinen auch, dass Agilität bedeutet, dass man auf der Prozessebene Dinge vertauscht. Wer das annimmt, der irrt. Agilität ist in seiner Gesamtheit die beste Antwort auf komplexe Zusammenhänge. Daher: Wir alle müssen mehr Agilität wagen.

Entsprechend ist ein erster Schritt sich genau dieser Aufgabe zu stellen und sich im Sinne einer agilen Herangehensweise experimentell an neue Lösungen heranzutasten. Dabei sollte man mit kleinen Dingen beginnen und schrittweise lernen, wie man sein Unternehmen am besten neu ausrichten kann.

Welche Bedeutung misst Du der Digitalisierung bei, um Antworten in Krisensituationen zu finden? Können digitale HR-Lösungen hier einen echten Mehrwert bringen?

Mit digitalen Lösungen im HR Bereich bin ich in der Lage einen echten Nutzen für die Mitarbeiter zu generieren. Ich muss den Mitarbeitern digitale Angebote machen, die ihnen das Leben erleichtern und damit helfen sich auf das zu fokussieren was während ihrer Arbeitszeit wichtig ist: Die Arbeit. Das Ausfüllen eines Urlaubsantrages darf nicht aufwendiger sein, als das Buchen eines Fluges nach Lanzarote. Lernen muss Zeit und ortsunabhängig möglich sein. Warum nicht was auf dem Weg zur Arbeit über Strategieentwicklung per App lernen, auch wenn das gar nicht Teil meines Jobs ist. Feedback einmal jährlich und danach verschwindet der Fragebogen in der Personalakte? Wie soll man sich da entwickeln? Mitarbeiter brauchen kontinuierlich und bedarfsabhängig Feedback um zu lernen – auch das geht am besten digital.

Deshalb bin ich der Überzeugung, dass gute digitale Lösungen maßgeblich das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz verbessern können.

Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich? 

Bei all dem Schlamassel, in dem wir aktuell stecken, was hilft es zu jammern? Das Glas ist halb voll. Entsprechend wohnt auch in diesem Moment viel Schönes und Gutes. Wir müssen eben nur die Chancen erkennen.

Um mit Erich Mühsam zu antworten: „Man darf nicht auf seinem Standpunkt beharren, sondern muss mit offenen Augen und Geist der Zukunft freudig begegnen. Denn der, der auf seinem Standpunkt stehen bleibt, wächst darauf fest, und seinem Geiste brechen die Schwingen ab.“ Das wollen wir ja nicht. Somit: Auf, auf in Richtung Zukunft, sonst sind wir verloren (frei nach Pia Bausch). Nach 2,5 Jahren Corona und mit dem Blick, was da alles noch vor uns liegt, können wir doch aber festhalten, dass ein radikaler digitaler Wandel möglich ist.

Wenn diese Krise auch selbstredend ein absolut katastrophales Ausmaß hatte und noch hat, so sind es mit Bezug auf Chancen folgende drei Punkte, die uns allen Anlass zur Hoffnung geben sollten: 

1. Wenn die Verlusterwartung konkret ist und auch so formuliert wird, wir also klar die Gründe für die notwenige Veränderung adressieren, dann bewegen sich die Leute.
2. Wichtig ist zudem, nicht allzu blumig daherzukommen, sondern ich empfehle all jenen, die Veränderungen anstoßen wollen, gegenüber den Betroffenen unbedingt auch die Kosten für die Beibehaltung des Status quo zu betonen. Sonst bleiben die Leute eher mit sitzen, anstatt aufzubrechen.
3. Auch sollte eine Verknüpfung der zukunftsgerichteten Veränderungen mit der eigenen Historie erfolgen, um die Angst vor dem Verlust von Teilen der eigenen und organisationalen Identität zu nehmen.

Und hier ist die Corona-Pandemie dann ein echter Glücksfall – zumindest was den Teil der notwendigen Veränderung betrifft. Wir alle haben uns in kurzer Zeit fundamental auf Neues eingelassen, haben gemeinsam mutig Neuland betreten und dabei eine Vielzahl an Verhaltensweisen und Glaubenssätzen über Board geworfen. Hier können wir ansetzen und sagen: „Schaut was wir in kurzer Zeit aufgrund Corona geschafft haben. Alles andere schaffen wir nun auch.“ Darauf können und sollten wir entsprechend hoffnungsfroh setzten! 

Jess, das war großartig – sehr philosophisch und doch zugleich ziemlich greifbar in vielen Punkten. In Deiner Rolle als “Wizard of Why” hast Du uns, aber sicherlich auch die Leser*innen, ziemlich zum Nachdenken angeregt. Gleichwohl: Hoffnungsvoll und mutig lassen wir Unwissenheit zu, akzeptieren sie sogar, und sind damit gerne bereit, mehr Agilität zu wagen…