[München – 02.09.2022]
Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.
Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.
In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.
Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Nicole Bastien, Gründerin von mind shifting work. Als Expertin begleitet sie Organisationen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen und Wandel sowie Fragen rund um Leadership & Führung. “Reclaiming Humanity in Organizations” ist dabei ihr Motto.
“Wir werden lernen müssen, mit Unsicherheiten zu leben und wir werden außerdem lernen müssen, andere Dinge für uns mehr zu schätzen und auch zu etablieren, die wirkliche Sicherheit bieten. Ich spreche hier konkret vom Wert zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb und außerhalb von Unternehmen, Raum für echte Begegnungen, das Einfordern von Feedback, um ein Selbstbewusstsein zu entwickeln. Es wird also mehr und mehr um den Menschen an sich gehen.”
Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#08) … heute mit: Nicole Bastien | mind shifting work
Anmerkung d. Red.:
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉
Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“
staffboard: Nicole, Du warst langjährige Führungskraft und Geschäftsführerin einer Agentur. Vor mehreren Jahren hast Du Dich selbständig gemacht mit mind shifting work, weil Du Deiner und der Arbeit Deiner Kunden mehr Sinn geben willst. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider.
Wie hast Du das wahrgenommen und bei Euch bzw. bei den von Dir beratenen Organisationen erlebt?
Nicole Bastien: Die Menschen und Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, stehen immer an einer Schwelle zur Veränderung und sind bereit, das eigene Denken und Handeln zu überprüfen und zu verändern. Das heißt, ihnen ist bereits klar, dass ihre bisherigen Entscheidungen sie zwar weit gebracht haben, sie aber eben nicht mehr weiterbringen werden. Sie haben auch verstanden, dass ihre Organisationen davon abhängen, ob sie als Führungsmenschen selbst in der Lage sind, sich zu verändern. Es macht null Sinn, an einer neuen Strategie oder einer Organisationsveränderung zu arbeiten, wenn die Zutaten die gleichen bleiben. Mehrung von Profit steht hier nicht an erster Stelle, sondern ein kraftvolles Unternehmen.
In solchen Situationen geht es um das Eingestehen, was los ist, wo die wirklichen Herausforderungen liegen und was daran hindert, sich – also Mensch und auch Organisation – zu verändern. Das sind keine einfachen, aber sehr notwendige Prozesse. Auszusprechen, was vorher der vermeintlichen Harmonie zuliebe verschwiegen wurde, erfordert viel Mut. Aber es nährt die Klarheit, und die ist für Veränderungen essentiell. Es mag banal klingen, aber die wirkungsvollste Herangehensweise ist der Dreiklang aus Zuhören, Reden, Räume für Begegnung schaffen.
Ja, es braucht irgendwo einen Startpunkt, um sich diesen Herausforderungen zu stellen. Was denkst Du: Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Oder ist es irgendwann auch mal gut?
Dass wir uns durch Veränderungen und Ungewissheiten bewegen müssen, ist an sich nicht neu. Das ist Teil des menschlichen Daseins. Wer ein Unternehmen führt, ist diesem Thema nochmals auf andere Weise ausgesetzt, denn es hängen immer auch andere Schicksale daran. In der Vergangenheit haben wir versucht, Veränderungen zu managen, soll heißen, mit allerlei schicken Tools und Strukturen zu kontrollieren. Vielen Menschen gab das eine gefühlte Sicherheit. In etwa so: „Ich habe ein ganz tolles Tool also wird auch alles gut.“ Oder wir haben uns auf andere Institutionen und staatsbildende Einrichtungen wie etwa Parteien, Gesundheitsämter, Bildungseinrichtungen, verlassen, es für uns zu richten.
Die letzten Jahre haben allerdings deutlich gezeigt, dass diese Sicherheit und Struktur gebenden Dinge wegfallen. Übrigens bin ich der Überzeugung, dass diese Entwicklung die nächsten Jahre sogar noch zunehmen und der Einzelne in der Eigenverantwortung mehr und mehr gefordert sein wird. Das heißt, wir werden lernen müssen, mit Unsicherheiten zu leben und wir werden außerdem lernen müssen, andere Dinge für uns mehr zu schätzen und auch zu etablieren, die wirkliche Sicherheit bieten. Ich spreche hier konkret vom Wert zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb und außerhalb von Unternehmen, Raum für echte Begegnungen, das Einfordern von Feedback, um ein Selbstbewusstsein zu entwickeln. Es wird also mehr und mehr um den Menschen an sich gehen. Mit meiner Arbeit verfolge ich das Motto „Reclaiming Humanity“, das Zurückgewinnen von Menschlichkeit in Unternehmen.
“Wir können keine andere Zukunft gestalten, wenn wir den immer gleichen Mist aufwärmen und mit unseren Geschichten und Tratsch über das Unternehmen und die Kolleg:innen in der Vergangenheit festhängen.“
Themenfeld: "Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise"
Wie bewertest Du das: Haben gerade (kleinere) Unternehmen durch die aktuelle Situation besondere Herausforderungen?
Kleinere Unternehmen haben im Grunde allerlei Chancen auf ihrer Seite – ob sie die nutzen, wird sich zeigen. Damit meine ich konkret, dass vor allem kleinere Unternehmen eine an sich flache Hierarchie, schnellere und unmittelbarere Kommunikation haben, als das bei Großunternehmen im Allgemeinen der Fall ist. Ebenso funktionieren kleinere Unternehmen gerade deshalb, weil eine Person mehrere Aufgaben erledigt. Oftmals haben diese Organisationen zwar ein offizielles Organigramm, die Arbeitsteilung erfolgt jedoch abhängig von den Aufgaben oder Projekten, also nicht Hierarchie-, sondern Kompetenz-bezogen.
Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?
Gerade in Zeiten von Unsicherheiten wird es immer wichtiger, speziell diese Form der Arbeitsorganisation zu pflegen. Dafür braucht es jedoch auch eine Bereitschaft, eine menschliche Kommunikation zu pflegen. Dabei meine ich nicht, dass wir uns mit einem tiefen Blick in die Augen gestehen, wie sehr wir uns lieben. Sondern es geht um das An- und Aussprechen von Ungereimtheiten, dem Adressieren von Spannungen, das Bearbeiten von Konflikten mit dem Ziel echter Klarheit.
Uns muss wirklich eines immer deutlicher werden: Wir können keine andere Zukunft gestalten, wenn wir den immer gleichen Mist aufwärmen und mit unseren Geschichten und Tratsch über das Unternehmen und die Kolleg:innen in der Vergangenheit festhängen. Wenn kleinere Unternehmen sich dieser Kraft, Kommunikation zu gestalten, bewusst werden, dann werden sie zwar immer noch durch Veränderungen gehen müssen wie alle anderen auch, aber sie werden es intelligenter und geschmeidiger tun, ja sogar resistenter werden.
“Die Aufgabe moderner „Personal“-Arbeit ist das co-kreative Erschaffen förderlicher Bedingungen, die es den Menschen innerhalb einer Organisation ermöglicht, ihren Daseinszweck in Produkte und Services zu übersetzen. Da geht es um Räume für menschliche Begegnungen, das Schaffen und Ermöglichen förderlicher Arbeitsbeziehungen, das respektvolle Miteinander im Lösen von Konflikten etc.”
Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“
Was bedeutet all das für den Bereich HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen), viellicht sogar nicht nur in in (kleineren) Unternehmen/Organisationen? Wie bewertest Du auf Basis Deiner Expertise die Rolle von HR?
Mit Sicherheit werden viele HR-Beauftragten es nicht sehr mögen, wenn ich sage, dass für mich dieses Denken in Abteilungen aus einem alten Verständnis von Organisationen kommt. Nämlich die Organisation als Maschine. In dieser Denkweise passt sich der Mensch in die Abläufe der Organisation ein, wie Zahnräder oder Teile in eine Maschine, um sie am Laufen zu halten. Die Aufgabe von HR ist in dieser Denke das Minimieren von Spannungen, damit alles geschmeidig bleibt.
Doch Organisationen weisen alle Merkmale lebender Systeme auf. Das bedeutet. auch, sie haben grundsätzlich aus sich heraus die Fähigkeit, sich selbst zu regenerieren und zu entfalten – wenn die richtigen Bedingungen dafür geschaffen werden. Und genau das ist für die Aufgabe moderner „Personal“-Arbeit: Das co-kreative Erschaffen förderlicher Bedingungen, die es den Menschen innerhalb einer Organisation ermöglicht, ihren Daseinszweck in Produkte und Services zu übersetzen. Da geht es um Räume für menschliche Begegnungen, das Schaffen und Ermöglichen förderlicher Arbeitsbeziehungen, das respektvolle Miteinander im Lösen von Konflikten etc.
Wie bewertest Du auf Basis Deiner eigenen, langjährigen Erfahrung als Geschäftsführerin und damit Führungskraft das Thema Leadership? Welche Rolle spielt es in den Organisationen, die Du begleitest?
Für mich war Führung immer schon ein „people business“. Damit meine ich, dass es bei Führung niemals um eine einzige Person, den Führungsmenschen, sondern um die Mitarbeitenden geht. Führung hat aus diesem Verständnis heraus die Aufgabe, die bereits erwähnten Beziehungen zu ermöglichen und deshalb Menschen zusammenzubringen. Führung hat auch die Aufgabe, in Zeiten von Unsicherheit Orientierung zu geben, in welche Richtung der nächste Schritt gesetzt wird. Damit ist klar, dass Führen nicht Managen ist. Führung ist Kommunikation und dafür muss ich Freude an der Begegnung mit Menschen haben.
Ja, die Freude an der Begegnung mit Menschen ist für jeden Dialog die Basis. Wie nimmst Du das wahr im Spannungsfeld zwischen Führungskräften und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen/Organisationen?
In der Praxis sehe ich immer wieder, dass Führungsmenschen dem Irrglauben erliegen, sie könnten alleinig über Tools (wie zum Beispiel Meetingstrukturen oder zur Aufgabenverwaltung) führen. Diese können sehr wohl hilfreich sein, Struktur zu schaffen, allerdings ersetzen sie nicht die Auseinandersetzung und Begegnung mit Menschen. Eine alleinige Tool-Orientierung reduziert die Mitarbeitenden zu den bereits erwähnten Teilen einer Maschine, quasi als Erfüllungsgehilfen. Da kommt bei niemandem dauerhaft Motivation auf. In meiner Praxis arbeite ich deshalb immer daran, wie Führungsmenschen zu Beziehungsmenschen werden.
“Manche Dinge kosten kein oder sehr wenig Geld, aber sie erfordern die Überwindung, ein Nicht-Wissen einzugestehen. Hier trennt sich auf Führungsebene häufig die Spreu vom Weizen.“
Themenfeld: "Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung"
Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen sie, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren?
Schauen wir uns den Begriff der Unsicherheit genauer an: Etwas ist nicht sicher, sei es im Verlauf und / oder im Ergebnis, also wohin es führt. Wenn also etwas nicht sicher ist, dann kann und werde ich nicht Volldampf voraus losstürmen, sondern behutsam Schritt um Schritt machen, genau beschauen, was hilfreich war, versuchen, mit anderen zu sprechen, die vielleicht etwas mehr Erfahrung in dieser Situation haben. Ich suche mir sogar Unterstützung.
Und damit können (kleinere) Unternehmen und speziell Startups weiterhin handlungsfähig bleiben?
Ja, das sind alles Aspekte, die in vielen Organisationen noch immer nicht im Bewusstsein sind und deshalb auch nicht genutzt werden. Diese erwähnten Dinge kosten kein oder sehr wenig Geld, aber sie erfordern die Überwindung, ein Nicht-Wissen einzugestehen. Hier trennt sich auf Führungsebene häufig die Spreu vom Weizen. Allerdings kann Nicht-Wissen auch Neugierde erzeugen und Begeisterung am Ausprobieren. Dafür braucht es jedoch keine ausgefeilte Strategie, sondern vielmehr eine Einstellung, Neuland zu erkunden.
“Organisationen, die besser durch Krisen kommen, sind nicht strategischer oder besser geführt. Sie lernen ganz einfach schneller und können vor allem das Gelernte integrieren.”
Themenfeld: "Chancen und Ausblick"
Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich?
Chancen sind immer da, wir haben nur verlernt sie zu sehen. Wir bewegen uns im bekannten, alten Fahrwasser, weil es uns sicher und vorhersagbar, kontrollierbar erscheint. Krisen allerdings zeigen uns ganz deutlich auf, dass unsere bisherige Herangehensweise ausgedient hat. Wir müssen Neues erlernen. Je häufiger wir in „Nicht-Krisen“ Neues ausprobieren und bewusst Dinge auch anders angehen, um so stabiler („resilienter“) werden wir durch Krisen gehen. Krisen sind nicht vermeidbar, auch wenn wir es uns durch allerlei Aktivitäten vorgaukeln wollen.
Denkst Du, dass bestimmte Organisationen oder Branchen profitieren, wenn bzw. falls diese Krisen irgendwann vorbei sind?
Übrigens sind die Organisationen, die besser durch Krisen kommen, nicht strategischer oder besser geführt. Sie lernen ganz einfach schneller und können vor allem das Gelernte integrieren. Hier wiederhole ich mich, denn es ist wirklich wichtig, dass wir verstehen: Je häufiger wir uns in neuen Dingen ausprobieren, Erfahrungen machen, lernen, um so schneller können wir uns an neue Gegebenheiten anpassen.
Allerbesten Dank, liebe Nicole, für Deine Perspektiven und die Einblicke in Deine Arbeit. Neben vielen anderen Aspekten haben wir mitgenommen, dass eine Arbeitswelt, bei der die Freude an echten Begegnungen und der Wert zwischenmenschlicher Beziehungen im Vordergrund stehen, es besser ermöglicht, mit Krisen und Herausforderungen umzugehen.
Informationen zum Gesprächspartner
Über unsere heutige HR Expertin:
Mein Name ist Nicole Bastien. Mit meinem eigenen Unternehmen mind shifting work berate ich C-Level Führungsmenschen und Unternehmer:innen in den Schwerpunkten Lebendige Unternehmensführung, Human Leadership, Purpose, Public Value und Regeneratives Wirtschaften. Ich sehe mich als Leadership und Corporate Visionary mit einer ausgeprägten Leidenschaft für nachhaltige Unternehmensführung. Das ist aus meinen insgesamt fast 25 Jahren Berufserfahrung als Geschäftsführerin einer GmbH, Lobbyistin für die Wirtschaft und Sozialarbeiterin gewachsen. Sozusagen die Quintessenz meiner Erfahrungen. Ich bin zudem Beirätin mit Expertise in EDI (Diversity, Equality & Inclusion) und veröffentliche auch Artikel bei SHEconomy, dem Deutsch-Österreichischen Wirtschaftsmagazin. Mein letzter Erfolg war mein TED Talk „The Beauty of Transition“ (06/22) in dem ich über Faktoren spreche, die für die Gestaltung von Biotopen für Veränderung wichtig sind.
Die Art meiner Arbeit beschreibe ich so: Mein einzigartiger Fokus liegt auf der Kombination von Strategie mit Empathie und der Schaffung starker Erzählungen für Transformation. Ich liebt es, mich humorvoll, emotional berührend und innovativ auszudrücken. Der Purpose meiner Arbeit liegt in #reclaiminghumanity in Organisationen – Menschlichkeit in Organisationen zurückzugewinnen.
Privat lebe ich mit meinem Mann und meinen zwei Kindern in München. Ich liebe ein ausgeglichenes Leben, zu dem zum Beispiel tägliche Spaziergänge in der Natur gehören.