[München – 17.08.2022]
Wege und Strategien in Zeiten von Krisen und Unsicherheit. Wir fragen – HR-Expert:innen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten antworten.
Der thematische Rahmen der Sommer-Interviews 2022:
„Klimakatastrophe, Corona-Pandemie, Inflation, Krieg in Europa, Energiekrise – what‘s next? Strategie und (unternehmerisches) Handeln in unsicheren Zeiten“.
In diesen schnelllebigen, von starker Unsicherheit geprägten Zeiten ist die Informationsflut oft schwierig einzuordnen. Die reflektierten Perspektiven und Einschätzungen der Expert:innen sollen einen Beitrag dazu leisten, Zusammenhänge besser zu verstehen. Wo sind direkte Auswirkungen und substantielle Herausforderungen? Aber auch welche Strategien braucht es und wo ergeben sich Chancen? Gemeinsam wollen wir herausfinden, was wirklich wichtig ist in diesen gegenwärtigen Krisen – speziell für Organisationen und die Menschen, die sie gestalten.
Unser heutiges Experten-Gespräch ist mit Veit Wittmann, HR Manager bei Garmin Deutschland. Er ist ein Experte für Führung und Organisationsentwicklung, HR-Prozesse und HR-Strategie.
“Ich glaube, die drei größten Herausforderungen sind Digitalisierung, Vertrauenskultur und offene Kommunikation. Wobei alle drei eng verzahnt sind.”
Was tun in Krisenzeiten bzw. von starker Unsicherheit geprägten Zeiten? Wir fragen HR Experten zu den Herausforderungen, Strategien und Chancen
(#01) … heute mit: Veit Wittmann | Garmin Deutschland GmbH
Anmerkung:
Mit der im Folgenden verwendeten Terminologie „kleinere Unternehmen/Organisationen“ sind vorrangig Startups und KMUs, aber auch Non-Profit-Organisationen in einer Beschäftigtengrößenklasse von bis zu 50 Mitarbeitenden gemeint.
Gleichwohl treffen viele der Aspekte aus der Umfrage auch auf deutlich größere Organisationen zu. Wir haben im Rahmen dieser Gesprächsreihe eine „mentale Grenze“ bei etwa 250 Beschäftigten gezogen, damit alle das gleiche verstehen, wenn wir von „kleineren Unternehmen“ sprechen. Denn aus unserer Perspektive bei staffboard sind Organisationen mit 500-1.000 Beschäftigten keinesfalls mehr klein… 😉
Bestandsaufnahme: „Raus aus der Krise, rein in die Krise?“
staffboard: Veit, Du bist seit vielen Jahren im HR und kennst unterschiedlichste Organisationen. Lass uns doch die letzten rund 2,5 Jahre einmal Revue passieren: Diese waren geprägt durch eine Ansammlung diverser Krisen, die teils nacheinander, teils parallel stattfanden. Kaum hatte man eine neue, schwierige Situation antizipiert oder einigermaßen gelöst, so schien es, kam schon die nächste Herausforderung mit neuen Unsicherheiten für Entscheider.
Wie hast Du das bei Euch erlebt? Und wie bist Du bzw. seid Ihr damit umgegangen? Was waren die Herangehensweisen?
Veit Wittmann: Die letzten 2,5 Jahre waren schon eine ziemliche Herausforderung, sowohl beruflich als auch privat. Speziell die beiden ersten Coronawellen mit den damit verbundenen Maßnahmen und Einschränkungen stellten mich und die Firmen, in welchen ich gearbeitet habe, vor große Herausforderungen. Beispielsweise in 2020, als ich für ein italienisches Modeunternehmen gearbeitet habe: Da mussten wir dafür sorgen, dass möglichst alle Kolleg*innen gesund bleiben, ihren Job behalten konnten, Kurzarbeit beantragen. Und wir mussten immer wieder temporär sämtliche Geschäfte schließen, um nur einige zu nennen. Die privaten Belastungen von „im Home Office aufeinanderhocken“, Freunde und Familie nicht sehen zu können und ein Kind parallel zu Hause zu betreuen waren ebenfalls ziemlich herausfordernd. Aber sie waren für alle gleich. Und diese Erfahrungen halfen mir bei den Entscheidungen, die ich mit zu treffen hatte.
Gleichzeitig brachte diese Zeit für mich aber auch viele tolle und positive Erfahrungen. Menschen schneller und umfassender zu vertrauen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Offener, schneller und mit weniger Rücksicht auf „politische Überlegungen“ den eigenen Standpunkt zu vertreten. Und die Freude, Kolleg*innen dann auch endlich wieder persönlich zu treffen, nicht mehr nur virtuell am Bildschirm.
Es ist schön, dass Du auch positive Aspekte reflektierst. Doch was meinst Du: Geht das jetzt einfach immer so weiter, also eine Krise und Herausforderung nach der nächsten? Ist das jetzt die vielfach zitierte “neue Normalität”? Oder ist es irgendwann auch mal gut?
Klar waren das schon ziemliche Verwerfungen, die uns in den vergangenen 2,5 Jahren ereilt haben, dann auch noch so geballt und dicht aufeinander beziehungsweise teilweise gleichzeitig. Aber Krisen, auch heftige und schnell aufeinander folgende, gab es irgendwie doch schon immer. Der Blick in die Vergangenheit ist oft verklärt nach dem Motto „früher war alles besser“. Ich frage mich aber: war es das wirklich? Wenn ich allein an die vergangenen 25 Jahre denke, fallen mir diverse politische wie auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Krisen ein, die uns zu dem Zeitpunkt teilweise als existenzbedrohend, teils als schier unüberwindlich erschienen. Islamistischer Terror und der Krieg gegen den Terror, Dotcom-Blase, Lehman und die Subprime Krise, die Euro- und Schuldenkrise, Brexit, etc.
Ich will damit sagen, Krisen werden uns immer begleiten. Die Frage ist jeweils, wie wir damit umgehen. Und insofern sind die aktuellen Krisen (Corona sowie Ukrainekrieg) hoffentlich dafür gut, unseren moralischen Kompass wieder auszurichten. Will sagen, ein „Gewinnen um jeden Preis“, ein „Zurück zu alten Mustern“ und eher auf Misstrauen basierenden Unternehmenskulturen, eine solche Mentalität gehört hoffentlich der Vergangenheit an.
Darüber hinaus glaube ich fest daran, dass uns ein positiver Blick auf die Zukunft weiterbringen wird. Gemeinsam, mit unserem Set an Werten, einem (selbst-)kritischen Blick auf unsere Ressourcenverschwendung und einem Vertrauen in uns selbst und unsere Kolleg*innen (um im Kontext eines Unternehmens zu bleiben) werden uns helfen, diese Krisen zu bewältigen.
“Ehrlich gesagt: Speziell kleinere Unternehmen oder Start-ups, aber bis zu einem gewissen Grad auch mittlere und große Unternehmen, können sich den Luxus von HR und Operations als Wasserkopfeinheiten gar nicht mehr leisten.“
Themenfeld: "Risiken, Herausforderungen und Auswirkungen der Krise"
Welche Herausforderungen siehst Du durch die aktuelle Situation auf (kleinere) Unternehmen zukommen, besonders im Kontext Deiner breiten Erfahrungen und Expertise im HR?
Also, vielleicht kurz und knackig: Ich glaube, die drei größten Herausforderungen sind Digitalisierung, Vertrauenskultur und offene Kommunikation. Wobei alle drei eng verzahnt sind.
Hm, da sind ja einige interessante Schlagworte dabei… Warum ist das aus Deiner Sicht “mission critical” für viele dieser (kleineren) Unternehmen und damit potentiell existenzbedrohend? Oder findest Du das vielleicht alles etwas übertrieben?
Vor allem Corona und die Auswirkungen haben uns gezeigt, wie wichtig eine Vertrauenskultur sowie offene Kommunikation für Unternehmen sind. Nicht nur extern und im Bezug auf das Unternehmen, sondern speziell nach innen und im Blick auf die Kolleg*innen. Vor Corona hieß es ja oft, „das geht nicht“, sei es bezüglich Home Office, hybride Meetings, etc. Und dann ging das mit einem Schlag und teilweise echt sehr erfolgreich. Auch zeigte dieses kleine Virus ja wieder viele Schwachstellen und blinde Flecken in unserer Welt auf. Man denke nur an den Skandal um die Fleischfabrik von Tönnies.
Ich bin fest davon überzeugt, dass wir mehr Vertrauen und mehr Kommunikation brauchen, gerade innerhalb der Unternehmen. Und nicht nur von oben nach unten, sondern in alle Richtungen. Wir müssen weg von „Home Office ist böse und alle liegen faul rum“, aber ebenso von „Der Chef vertraut mir nicht und will mich nur deshalb zurück im Büro haben“. Hin zu einem offenen Dialog darüber, wie die Arbeitswelt von heute und morgen aussehen kann und welche Modelle für welches Unternehmen/Abteilung etc. passen und darauf vertrauen, dass wir gemeinsam, Unternehmensführung und Belegschaft, das schaffen. Die daraus entstehende Unternehmenskultur wird vor allem im Blick auf den aktuellen Wettstreit um Talente sehr wichtig werden. Persönlich möchte ich in einer positiven, auf ein ehrliches Miteinander, ausgelegten Kultur arbeiten. Danach werden viele suchen und dies kritisch hinterfragen bei der Jobsuche.
Die Digitalisierung kann Unternehmen, und vor allem kleineren, dabei helfen. Einmal in der Kommunikation (kununu et al), zum anderen aber vor allem, wenn wir Digitalisierung als Prozessoptimierung denken. Speziell kleinere Unternehmen oder Start-ups, aber bis zu einem gewissen Grad auch mittlere und große Unternehmen können sich den Luxus von HR und Operations als Wasserkopfeinheiten gar nicht mehr leisten. Und besonders wir in HR müssen in der Lage sein, unsere Zeit mit Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitenden zu verbringen anstatt in der Administration von Abwesenheiten und zeitaufwendigem Befüllen von Exceltabellen. Denn diese Zeit benötigen wir für den Aufbau und die Verankerung einer Vertrauenskultur und einer offenen Dialogkultur nach innen und außen. Das allein ist vielleicht nicht „mission critical“, aber ziemlich wichtig.
“Für die Sorgen und Nöte der Kolleg*innen müssen wir im HR ein offenes Ohr haben und diese entsprechen bündeln, angehen und weitertragen, wo nötig. Denn Zuhören kann auch Sorgen nehmen, die vielleicht so nicht berechtigt sind in einer Situation.“
Themenfeld: „Menschen, Führung und Rolle von HR“
Was macht diese Situation mit den Menschen?
Ich nehme wahr, dass vor allem der Ukrainekrieg, aber auch der nicht absehbare Verlauf von Corona bei den Menschen für Unsicherheit sorgt, teilweise auch zu Ängsten vor der Zukunft, der eigenen wirtschaftlichen Lage etc führt. Speziell die Inflation und die potenziell hohen Gasrechnungen bereiten zunehmend mehr Menschen Sorge.
Erwartest Du Effekte für Führungskräfte und Mitarbeitende in (kleineren) Unternehmen? Was braucht es, um zielgerichtet damit umzugehen?
Für die Sorgen und Nöte der Kolleg*innen braucht es ein offenes Ohr. Die noch unklare Coronalage und damit verbunden die noch nicht geklärten oder bekannten Regelungen erzeugen vor allem bei Unternehmen und somit auch bei Führungskräften Unsicherheiten, was wiederum sich teilweise in unklarer oder (scheinbar) inkonsequenter Kommunikation niederschlägt. Um diesen Effekten entgegenzuwirken, helfen klare Regeln und transparente Kommunikation.
Wie bewertest Du dabei die Rolle von HR (Human Resources / Human Relations / Personalwesen)?
Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um hier bewusst gegenzusteuern und die Organisation „fit für die Zukunft“ zu machen?
Die Aufgabe von uns in HR liegt für mich genau in den von mir oben genannten zwei Punkten. Wir können und müssen gemeinsam mit der Unternehmensführung klare Regeln und eine klare Kommunikation aktiv vorleben. Dazu können wir den Führungskräften Leitfäden und Hilfe anbieten. Für die Sorgen und Nöte der Kolleg*innen müssen wir ein offenes Ohr haben und diese entsprechen bündeln, angehen und weitertragen, wo nötig. Denn Zuhören kann auch Sorgen nehmen, die vielleicht so nicht berechtigt sind in einer Situation. Hier bedarf es dann wiederum einer klaren Kommunikation mit einfachen, verständlichen Regeln.
Siehst Du konkrete Handlungsempfehlungen für Entscheider und HR Gestalter?
Was ist wirklich wichtig und sollte möglichst noch dieses Jahr gestartet werden?
Das Gute ist ja, wir haben alle viel erprobt in den vergangenen 2,5 Jahren. Jetzt ist ein geeigneter Zeitpunkt, sofern nicht bereits geschehen, das Erprobte zu überprüfen und sich für den Herbst und Winter vorzubereiten.
Hier sehe ich auch eine der Kernaufgaben von HR-Abteilungen und Verantwortlichen. Die Unternehmensführung in diesem Prozess zu begleiten, Regeln aufstellen, deren Einhaltung nachhalten und für klare Kommunikation sorgen. Nichts davon ist fancy oder besonders neu. Aber gerade in diesen Zeiten bedarf es meiner Meinung nach einer guten und proaktiven Betreuung. Das kann und sollte HR leisten.
Kommen wir nun zum Thema Leadership: Welche Rolle spielt es in Eurer Organisation? Findest Du, dass sich das bei Euch in den letzten Jahren in irgendeiner Weise verändert hat?
Leadership spielt in meiner aktuellen Position und Firma eine sehr große Rolle, tat es aber auch schon in den beiden vorherigen Firmen, wenn ich auf die vergangenen 2,5 Jahre zurückblicke. Die Frage ist immer, wie wird es verstanden und gelebt?
Besonders letzteres erwies sich teilweise als extrem große Herausforderung. Ich glaube, die Gesellschaft im Allgemeinen und somit auch in Unternehmen als Spiegelbild der Gesellschaft im Kleinen befindet sich zwar nicht in einem dramatischen Umbruch, aber in einer Phase, in der Vertrauen in und zwischen Personen immer wichtiger wird und die Basis dieses Vertrauens neu verhandelt wird.
Führungskräfte mussten lernen – und haben es hoffentlich gelernt – in der Coronapandemie, dass Mitarbeitende sich nicht 24/7 kontrollieren lassen, sondern welches Potenzial intrinsische Motivation entfalten kann. Dieses Potenzial sollte gutes Leadership fördern.
Leadership bedeutet aber eben auch führen. Das heißt, man sollte eine Idee oder ein Ziel haben, einen Weg dahin definieren können und seine Mannschaft überzeugen können, diesen Weg gemeinsam zu gehen. Dieser vermeintliche Spagat fordert viele Führungskräfte massiv, gerade im mittleren Management.
Bei GARMIN leben wir beispielsweise daher das Modell des „servant leadership“. Wir begreifen Führung als ein Privileg. Ein Privileg, welches mit einer großen Verantwortung kommt. Für uns sind Führungskräfte dazu da, das Team und den einzelnen Kolleg*innen zu supporten, die Basis zu schaffen, dass jede*r Einzelne mit Freude und Vertrauen erfüllend und wertschöpfend ihrer Arbeit und Passion nachgehen kann. Deshalb leben wir einen Führungsstil, der sich durch Empathie und Wertschätzung für unsere Mitarbeitenden auszeichnet.
Dieses sich auf Augenhöhe begegnen gilt über alle Ebenen. Das hilft speziell Führungskräften der mittleren Ebene, Ziele und Werte glaubhaft zu vermitteln, weil sie an deren Entstehung ebenso partizipieren, wie auch die obere Ebene und auch die Mitarbeitenden. Wir ziehen gemeinsam an einem Strang.
“Digitale HR Lösungen bringen eine ganze Reihe von Vorteilen: Eine erhebliche Vereinfachung bei der Einhaltung datenschutzrechtlicher Anforderungen und mehr Fokus für HR. Diese zeitlichen und geistigen Freiräume können wir dann in die Arbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitenden investieren.“
Themenfeld: "Mindset, Kompetenzen und (Einfluss der) Digitalisierung"
Welches Mindset bzw. Einstellung und welche Kompetenzen benötigen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus Krisensituationen hervorzugehen und erfolgreich unter Unsicherheit zu agieren? Wie zeigt sich das konkret?
Ich denke, Unternehmen brauchen eine gute Mischung aus Resilienz und Agilität. Speziell kleinere Unternehmen können hier einen Vorteil haben, weil sie aufgrund ihrer Größe und oft auch ihres Geschäftsfeldes in der Regel agiler sind als größere. Dabei darf aber die richtige Kommunikation und eine Vertrauenskultur nicht vernachlässigt werden.
Welche Rolle kann Digitalisierung spielen, um Antworten in der Krise zu finden?
Meiner Meinung nach können vor allem auch kleinere Unternehmen stark von digitalen Lösungen profitieren. Ab einer gewissen Größe kann eben nicht mehr alles von der einen Person an der Spitze gemacht werden. Die Organisation muss sinnvoll aufgestellt werden, Führungskräfte richtig und nachhaltig „empowert“ werden und die Mitarbeitenden sollten ein gutes Maß an Partizipationsmöglichkeiten haben. Wenn dann seitens Unternehmensführung das Ziel konsequent verfolgt wird, kann man als Unternehmen auch gestärkt aus einer Krise hervorgehen.
Können womöglich digitale HR-Lösungen hier einen echten Mehrwert bringen?
Digitale HR Lösungen bringen definitiv eine ganze Reihe von Vorteilen. Nicht nur macht es die Einhaltung datenschutzrechtlicher Anforderungen erheblich einfacher, sondern schafft vor allem Freiräume für HR. Zeitliche und geistige Freiräume, die wir dann in die Arbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitenden investieren können. Weiterhin sehe ich auch eine starke Verbesserung der Transparenz, wenn jede*r über eine digitale Personalakte seine Unterlagen jederzeit einsehen kann, Urlaubs- und Abwesenheitsprozesse digital abgebildet werden und sogar Evaluierungen digital nachgehalten werden.
“In der aktuellen Situation nehme ich ein großes Momentum für Unternehmen, Unternehmens-führungen und Mitarbeitende wahr, ihre Ziele, Visionen und auch das Miteinander, die Kultur zu überdenken und neu auszurichten.”
Themenfeld: "Chancen und Ausblick"
Lass uns eine bekannte Plattitüde bemühen: Gemeinhin heißt es, dass jede Krise auch eine neue Chance mit sich bringt. Wie bewertest Du das in diesem Kontext? Ist das überhaupt möglich?
Ja, auch wenn ich finde, dass Krisen und die Auswirkungen sich erst einmal setzen müssen, so sehe ich doch immer Chancen erwachsen. In der aktuellen Situation nehme ich ein großes Momentum für Unternehmen, Unternehmensführungen und Mitarbeitende wahr, ihre Ziele, Visionen und auch das Miteinander, die Kultur zu überdenken und neu auszurichten. Immer wieder ist in den vergangenen Jahren von Sinnsuche die Rede, ich habe dies aus vielen Gesprächen und auch bei mir selbst festgestellt.
Welche Chance(n) siehst Du und warum?
Gerade hierin, im Sinnstiften der Arbeit, liegt glaube ich eine große Chance für Unternehmen. Bei GARMIN haben wir den Claim #beatyesterday. Dieses Motto begreifen wir nicht nur im sportlichen Kontext, sondern eben auch im unternehmerischen. Wir wollen uns immer ein Stück besser machen. Und die Effekte durch Corona und auch den Ukrainekrieg haben so viele alte Gewissheiten in Frage gestellt, dass es an sich keinen besseren Moment gibt als es heute besser als gestern zu machen.
Lieber Veit, besten Dank für das positive und motivierende Schlusswort. In diesem Sinne bemühen wir uns gerne, bestimmte Dinge heute besser zu machen als am gestrigen Tag!
Informationen zum Gesprächspartner
Veit Wittmanns Expertise und fachlich-inhaltlicher Hintergrund:
- HR Strategie
- Leadership & Führung
- Organisationsentwicklung
- Unternehmenskultur & Werte
- Gestaltung von Veränderungsprozessen / Wandel / Change Management
- Aufbau und Skalierung von HR Prozessen und Organisationsstrukturen
- New Work / Zukunft der Arbeitswelt
- Arbeitsrecht
Über unseren heutigen HR Experten:
Mein Name ist Veit Wittmann. Seit Juni 2022 bin ich Personalleiter bei GARMIN Deutschland und mit meinem Team verantworten wir die Personalarbeit für gut 300 Mitarbeitende in der DACH Region. Davor war ich als Director People & Culture bei einer Münchner Agentur sowie als Director HR DACH für ein italienisches Modeunternehmen tätig. Den Bereich HR in allen seinen Facetten habe ich 2006 – nach meinem Studium der Literaturwissenschaften – kennengelernt bei einer großen, europäischen Bank, für die ich auch über 2 Jahre in Italien war.
Privat begeistere ich mich für Kochen, segeln und Rennradfahren. Ich lebe in München mit Frau und Kind.