Wege und Strategien aus der Krise – Experten-Interview mit Dario Schuler | KHRC

Aus Deiner bisherigen Erfahrung mit Veränderungsprozessen in unterschiedlichsten Situationen und Organisationen: Was macht diese Situation mit den Menschen? Was braucht es, um zielgerichtet damit umzugehen?

Der Mensch ist zuallererst immer ein soziales Wesen. Deshalb ist die aktuelle Situation nicht nur eine medizinische, wirtschaftliche und politische, sondern eben auch eine gesellschaftliche Herausforderung. Die Verfügungen aufgrund des Gewaltschutzgesetzes steigen sprunghaft. Die Frauenhäuser sind voll. Gestern habe ich von jemandem gelesen, der in einer Ritterrüstung mit Schwert bewaffnet die Haustür seines Nachbarn eingeschlagen hat. Das sind die Anzeichen eines beginnenden kollektiven Lagerkollers. Und das wird schlimmer werden, je länger die Ausgangsbeschränkungen andauern.

Was mir wirklich Sorgen macht – noch mehr als die wirtschaftlichen Auswirkungen dieses Shutdowns – sind die massiven Eingriffe in die Grundrechte der Bürger – weitgehend ohne parlamentarische Beratung. Aber, selbst wenn man davon ausgeht, dass dieses Vorgehen „alternativlos“ wäre, was ich persönlich nicht glaube, müssen wir jetzt die Kriterien für den Exit definieren und ganz klar kommunizieren. Auch wenn damit keine Termine festgelegt werden, so wird zumindest für alle nachvollziehbar, wie die Spielregeln für die Rückkehr in etwas aussehen sollen, was man einigermaßen als „Normalität“ wird bezeichnen können. Nur so reduzieren wir Unsicherheit, nur so schöpfen die Bürgerinnen und Bürger auch wieder Zuversicht.

In Deiner beruflichen Laufbahn hast Du den HR-Bereich (Human Relations/Personalwesen) in all seinen Facetten kennengelernt. Wie bewertest Du die Rolle von HR? Was kann – oder sogar: muss – HR tun, um eventuell gegenzusteuern und die Organisation weiter zu stabilisieren?

Wenn ich mir anschaue, welche Lösungen die HR-Verantwortlichen derzeit bei uns nachfragen, dann gibt es drei Dinge, die HR tun kann:

1. Die eigenen Kosten im Griff haben

Hier richtet sich die Nachfrage auf den Cost Optimizer, eine Methode, mit der sich die Kosten des Personalbereichs strukturieren, auf ihren Wertbeitrag untersuchen und hinsichtlich ihrer rechtlichen Disponierbarkeit clustern lassen. Der Fokus liegt also in erster Linie auf den Sachkosten der Personalarbeit und erst danach auf den Personalkosten. Der Ansatz folgt konsequent der 80/20-Regel, um schnell zu Entscheidungen zu kommen, also Konzentration auf die 20% der Maßnahmen, die 80% des Erfolgs in Bereichen wie Employer Branding, Sourcing, Performance Management oder Learning & Development ausmachen. Ziel ist es „Vollbremsungen“ oder „Rasenmäher-Methode“ zu vermeiden, also sinnvoll, zielgerichtet und differenziert bei der Kostenanpassung vorzugehen.

2. Tragfähige Lösungen für komplexe Fragen mit allen Beteiligten in kürzester Zeit entwickeln

Hier moderieren Personalabteilungen in größeren Unternehmen mit dem Lösungs-Katalysator Workshops zu Fragen wie: „Was müssen wir tun, um unter den derzeitigen Rahmenbedingungen die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens zu sichern?“ 
Dabei werden alle relevanten Entscheider und Know-how-Träger einbezogen, um nicht nur schnelle Antworten zu liefern, sondern auch die konkreten Maßnahmenpläne für deren Umsetzung. Und um gewissermaßen in einem Schritt ein gemeinsames Verständnis über das Vorgehen und die notwendigen Prioritäten zu entwickeln.

3. Virtuelle Führung ermöglichen

Dabei geht es um ein Leadership Development Programm, das bisher Unternehmen mit dezentralen Teams an mehreren internationalen Standorten nachgefragt haben. Jetzt ist das aber auch für kleinere Unternehmen mit nur einem Standort höchst relevant, weil sie quasi über Nacht ihre gesamte „Mannschaft“ im Home Office remote führen müssen.

Welche Sofortmaßnahmen können (kleinere) Unternehmen direkt ergreifen, um weiterhin handlungsfähig zu bleiben? Hast Du aus Deiner Perspektive eventuell ganz konkrete Handlungsanweisungen?

Diese Frage ist ganz schwierig zu beantworten, weil die Situation jedes einzelnen Unternehmens individuell, vielfältig und komplex ist. Und konkrete Maßnahmen müssen den individuellen Rahmenbedingungen immer angemessen Rechnung tragen. Es gibt aber vermutlich mindestens zwei Handlungsempfehlungen, die jedes Unternehmen im Moment befolgen sollte:

Erstens: Kosten anpassen – Liquidität sichern! 
Welche Sachkosten kann ich (vorübergehend) komplett eliminieren, welche kann ich reduzieren? Welche Bestände kann ich abbauen? Welche Zahlungen kann ich stunden? Welche Unterstützungs- und Fördermöglichkeiten kann ich nutzen? Welche Lieferungen kann ich einstellen/reduzieren? Welche Forderungen kann ich zeitnah realisieren? All diese Maßnahmen gilt es, mit Maß und Ziel zu ergreifen. Man will weder seine Reputation als Geschäftspartner ruinieren noch sich zu Grunde sparen. Wenn wir aus dem Krisenmodus herauskommen, wollen wir möglichst rasch wieder voll im Geschäft sein. Dazu muss ich die Substanz meines Geschäfts so gut wie möglich erhalten.

Zweitens: Kreativ sein! 
Wie kann ich mein Produkt/meine Dienstleistung auch auf alternativen Wegen an den Kunden bringen, falls mir die bisherigen derzeit nicht offen stehen? Wie kann ich meine Kompetenzen einsetzen, um ggf. etwas anderes herzustellen/eine andere Dienstleistung zu erbringen, die meinen Kunden hier und jetzt einen Nutzen stiftet?

Welches Mindset und welche Kompetenzen brauchen (kleinere) Unternehmen, um gestärkt aus dieser Krisensituation hervorzugehen? Wie zeigt sich das konkret?

Der erste und maßgebliche Punkt lautet: Fokus auf den Kunden. Das bedeutet: Den Kunden ins Zentrum meines Denkens und Handelns stellen. Wir müssen uns täglich fragen, vor welchen Problemen stehen meine Kunden – jetzt? Was brauchen sie – jetzt? Und was kann ich tun, um ihnen bei dieser Herausforderung zu helfen, um ihnen in dieser Situation einen Mehrwert zu stiften. 
Das zweite Aspekt ist Vertrauen. Das heißt: Die Mitarbeiter einfach mal machen lassen – auch im Home Office. Offen sein und Ideen, neue Ansätze ausprobieren, sich zeitnah die Ergebnisse anschauen und entscheiden: machen wir weiter, probieren wir nochmal aus – aber etwas anders, verfolgen wir nicht weiter. Hier sind – denke ich – vor allem die größeren Unternehmen gefordert. Wenn die Mitarbeiter in diesen Tagen aus der Personalabteilung eines großen Autobauers hören, Überstundenregelungen seien im Augenblick kein Thema, es seien ja fast all im Home Office, und da werde ja ohnehin eher weniger als mehr gearbeitet, dann ist noch einiges zu tun.